一：销售体的建设
网站建设首先是要看有没有较大的业务需求，网页作为很好的展示工具，如果在销售体不健全的情况下，那么势必会造成浪费，并且据了解，目前公司反而一线的保洁工作人员比较缺，那么就导致销售体建设需要后延。
并且即使招募和组建销售体之后，必然面临业务细分和业务选择以及业务流程设计、包括培训等琐碎事宜，在这个过程中深知业务员需要通过O2O、陌生拜访、招标跟进、电话营销、会议营销等等方式进行新业务开发（理论上销售体可以超越原公司业务进行市场获利，同时整合行业资源，探索新盈利和增长点）。
二：考虑集团化、品牌化是否要考虑到里面。（如果要建设销售体的话，更深层次问题是）。
如果考虑集团化和品牌化的话，那么网页制作则细分需要考虑，做一个单一展示型网站（8-1.5W）较好的版面。或者是营销型平台整合型网站（3W以上）。
这中间涉及几个问题，1.公司集团化构架需要明确。2.品牌化产品细分需要非常明确（个人这边的想法是，取名、包装、网页设计和营销上采用，突出现代及未来感的方式，直接PK行业排名靠前机构设计——并且一个可以走，人文主义，中式、一个走西式，一个做保守派、一个做激进派，一个崇尚传统解决办法、一个采用互联网解决办法——因为从国家整体结构来看，目前全球也就这两种模式，都指的投资）。
3.品类细分问题（个人之前考虑，让世豪信诚作为母公司，并且PK对象为五大行，做超级物业和城市环卫解决方案方向【为了不和五大行直接竞争，可以在包装、注册一个公司，匿名投资、代理人管理，工作团队一致】，另外新注册一个机构，由世豪信诚牵手投资组建，主要给企业、家庭、个人提供保洁三方托管服务）。
4.母公司与新公司之间的关系和股权问题解决办法，特别是互联网思维和做企业/家庭/个人端，采用等价（等比、等值或降值）投资模式200%，主要是考虑未来如果上线和投入商业化之后，还要引入其他外部的风险投资机构和内部的员工持股，主要方向就是IPO方向，母公司不上市，子公司上市（案例——宜信、谷歌、等等）。
三：企业应该和国家保持的公共关系问题。
理论上企业和国家之间并没有直接关系，特别是对于创业型企业来说，只要起初一门心思做好自己该做的和想做的东西即可，但是当企业发展到中型的时候，特别是IPO之前等等，都在现实社会中会面临于国家打交道。
当然对于我们机构而言，在销售问题上，面临很多的政府机构和大企业服务的问题，确实TA们可能是我们利润的主要来源，TA们也希望有稳定靠谱的合作对象，但是在现实的商业环境中，战术层面上、我们确实需要以极为低的姿态去给TA们提供服务，但在战略层面上，经营公司我们必须要知道，我们的业务板块是要涵盖全球的，甚至要领先于行业才能生存的，我们永远也不能保证这些大的合作单位那一天，翻脸不认人，毕竟对TA们而言，翻脸的成本极低，并且都是招标和外包选择的空间也很大。（理论上一个越来越发展大的公司，其业务结构应该越来越分散——大部分企业刚开始有3-10个重量级的客户作为支撑，但是市场的残酷没有稳定的，而在扩大发展的时候必须面临让3-10个客户变成1000个-1万个客户。——举个例子来讲，如同同样是一年能创造1000万利润的两类客户结构，我们应该怎么选？一类是重要的10个客户提供了100%的利润，另一个是10000个小客户构成的1000万利润？站在长远发展和投资人的角度上，认为第二个10000的小客户潜力更大，并且更稳定。）
我个人并不排斥和不认同公司15年来积累的经验和行业资深的支持，以及独特的公关人才和公关技能，这些对公司而言是非常宝贵的，甚至任何时候都会有极大的机构需要耐心的服务，可能小富即安可以，但改变世界是有难度的（阿里、腾讯、百度、苹果、谷歌、亚马逊、脸谱网、微软、甚至银行，无不在足够分散客户的条件下运行，成为强者，当然并不是说，公关能力和私人服务能力就不好，其实反而是发展趋势——但从业务体设计来说只占20%，80%需要从大众中寻找和获取）。
而企业更应该在服务80%大众客户层面，需要完全不考虑政府喜好，而尊重客户的选择为第一位的，以客户为中心的服务，是绝大多数公司的使命，包括华为，等等，政治家的无常和单一国家的局限，不应该成为阻碍公司寻找价值和意义的瓶颈——可有可无最好。
四：发展信心指数
万事万物的确在无时无刻发生的变化，市场也在永远处在瞬息万变中，当然地震、台风、军事政变、核武器、战争、疾病、金融危机等等，都有可能让企业陷入经营的困境或者把握住巨大的商机。——
企业家某种意义上就是赌徒（因为世上确实没有100%的事情），而所有好的企业家和别人比的恰恰就是，或极为精细的规划，或者就是绝对盲目的企业家信心与自大的信仰（听说自大也很重要），并且前提就是有一定能力的条件下——（站在极为激进的角度上，现实商业环境有时候没有这么残忍，快乐也是一种方式）。
个人认为核心管理团队的发展信心指数非常重要，但更重要的是，CEO了解自己、和了解信心的来由。
怎么计算这个信心指数。我认为计算的方式和集团公司的股权结构极为相似，并且也可以和金钱进行等值的划分。
比如：A机构面临企业发展转型问题，一方面通过原有业务积累了一定的原始资本，另外一方面考虑到现实的转型问题，对于已经成熟了的业务和服务模式，再进行提升反而有可能影响原有业务（因为好不容易才稳定下来，并且可以抽身出来做别的）。
这个时候，A公司抽身出来的CEO就去尝试横向纵向寻找与自己公司相匹配的新增长空间，但在寻找的过程中，也清楚的知道，任何新业务拓展与尝试是有风险的。
第一方面：通过长时间的行业积累，过去产生过大量的优化产业，特别是向上下游整合发展的一些想法，但可惜过去没时间深入研究和拓展。这个时候A公司就通过招募销售员，重新进行业务包装，开始了新业务的测试，并且起初都采用外包，看一看行业的利润会如何，并且一次性上了5-10个项目，找了10个人，每一个进行垂直的周期为3-5个月的试验性业务拓展。（公司也有了严密的预算体系和成本投入计算方式）。
第二方面：通过成立投资部，不断的去孵化器、创新工场、听路演并与大量的创业者打交道，试图寻找到极好的项目，进行投资（也是一种方式）。
最后最后：严密的预算体系建设，是最好的反应公司信心指数的一种方式（新业务预算体系中可以设计激励体系，并且还可以分层，激励执行人员操作——但总之得有点预算计划，也要考虑到人才筛选成本的问题，也有可能找到不适合的人才）。
备注：我考虑问题有过分长远的嫌疑
预计，架构、名称、策略、预算落实下来，需要专心加班1-2周就可以出来。
关于网页设计解决方案。 卡住的部分。
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