没箭？借来！

    学会借力，是所有企业老板、创业者、高管......都知道的理念，甚至没接触过商业知识的普通大众也知道“借力”一词，学会借力已经渗入到我们工作、学习、生活的方方面面。

    然而，对于大多数人或者组织来说，我们只是潜意识的知道，而没有深度。你真的知道如何借力吗？真的去实践落地借力了吗？我想，收到的回复中大多数都是NO！

    是什么原因导致【知道】与【做到】之间如此大的鸿沟的呢？刘老师从以下几个方面做个分析：

1、认知不够（没有真正的认知到借力的价值，借势到底能给我们提供什么？你想的清楚吗？）

2、欲望不够（你真的想借力吗？是发自内心深处的吗？这种欲望有多强烈？愿意付出什么代价？）

3、缺少策略 （不知道找谁借力，不知道如何借力 ）

---

    下面我们来从商业的角度看看一家公司之所以伟大，是如何借势外脑谋变与突破的！

    我们知道华为是一家著名的企业，不管是在国内还是国际上，都有相当大的影响力和品牌认知度。但是，华为不是天生就如此优秀的，他从1987年在深圳创立，是一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理商而已，距今仅仅也只有30来年的时间，与所谓的某些不知名的百年老店相比，华为实在是优秀的一塌糊涂。

物竞天择，优胜劣汰，适者生存......是大自然的生存法则，也是企业家淘汰、进化的商战法则！ 失败的企业都是相似的，成功的企业都有各自成功的道理。  

    已经成为世界通信业巨擘的华为，拥有近20万顶尖级各类人才，正因为如此，越知才越知无知，越知才越敬畏！华为深知专业经验和智慧的无价！

    20年来，研发投入中国无人能及，超3000亿元；而其对管理咨询的投入更是无人能及地超过研发投入的10%，达300多亿元！从早年年终差点需要去借债来支付IBM的巨额咨询费，到20年来持续用遍全球各大优秀咨询公司，到身边始终保持一批优秀的外部咨询顾问，有些顾问更是长年在总裁办拥有办公位、服务任正非长达10多年之久。很多企业把顾问当花瓶，而不是像任正非那样当他们亦师亦友亦同学亦对手，所以也收获不到任正非与优秀顾问们PK、研讨、共同探索的乐趣和价值。其大无外、基小无内：不少中小企业的老板反而是封闭自大的，唯真正开放的企业家才能可持续强大...

---

一、初体验：华为与IBM

    IBM曾经向华为提供西方管理技能培训，并在华为的产品中融入了自己的技术，帮助其从一家本土企业成长为跨国公司。

    IBM曾经向华为提供西方管理技能培训，并在华为的产品中融入了自己的技术，帮助其从一家本土企业成长为跨国公司。自1990年代末以来，IBM的咨询师便一直与华为合作，目前仍在一些关键项目上为其提供帮助。

    2000年，这两家公司宣布合作开发网络设备。2011年，IBM建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张，该业务已于2011年为华为贡献了五分之一的营收。IBM在华为进行这些顾问项目时最多达到270人，平时也有20-30人。

为华为提供服务的顾问有两类：

    一类是专职顾问，对策略、方法、流程有深刻的认识;

    一类是实际从业者，有丰富实践经验的人。

---

二、加强客户关系：华为与埃森哲

2007年开始，华为聘用埃森哲启动了CRM(客户关系管理)，加强从“机会到订单，到现金”的流程管理。

    2008年，华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理，打通从“机会到合同，再到现金”的全新流程，提升了公司的运作效率。

    2014年10月，华为和埃森哲已正式签署战略联盟协议，共同面向电信运营商和企业信息与通信技术(ICT)两大市场的客户需求开发并推广创新解决方案。

    华为轮值CEO徐直军对此表示：“在现实世界与数字世界加速融合的时代，任何单独一家企业都很难满足客户的所有需求。企业需要开放合作，整合优势资源和能力，共同助力客户成功。与埃森哲的合作，将进一步加强华为在企业ICT市场的能力，使我们在丰富的产品组合基础上，为企业和运营商客户提供更多创新的软件和服务解决方案，帮助其提升效率和增加收入。”

---

三、规范的HR机制——华为与HayGroup

    1997年,任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团(HayGroup)的帮助下,华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系,以及各职位系列的能力素质模型。在此基础上,华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。

    早期，HayGroup帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平，其核心包括以下三个方面。

（1）在职务晋升上,任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的“责任心”,不是传统意义上的对领导个人负责,而是对事物、对工作结果的负责,并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。

（2）在薪资问题上,任正非提出我们“决不羞羞答答”,而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是:以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬,使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。

（2）在股权分配上,员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定,从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。

（2）三者综合起来就形成了这样的效果:你想晋升吗?你想加薪吗?你想增加持股比例进而实现股权致富的梦想吗?那就认真学习、努力工作、以身作则、提高绩效吧!

    更为关键的是,在规范的HR机制之下,华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核,这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响,从而使敏感问题不再敏感,各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此而水到渠成。网传一句话“华为员工爱加班，因为分赃分的好”，和其人力资源的科学管理是分不开的。

牛逼的背后，是【高手的指点】和【极度努力】的付出！

---

四、组织管理——华为与华为基本法

    从《华为基本法》开始，任正非对企业外脑的利用，在中国企业里真是罕见的。任正非说，创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没办法对所有人评价了，没有判断的标准，老板也不敢把权力下放。

    那时华为内部有种说法，老板就像天上的鸟，越飞越高，老板说的话让人越来越听不懂，下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化。

    1996人大以彭剑锋为首的几位教授是起草了《华为基本法》，目的就是统一思想，达成共识。通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队(EMT)成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。那么《华为基本法》的精髓是什么呢?力出一孔，利出一孔。

    任正非在2013年新年献词中写道：“我们这些平凡的15万人25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板，从而取得了今天这么大的成就。”这就是“力出一孔”的威力!我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。他证明，不需要什么背景，也可以进入世界强手之林。而关于“利出一孔”，可以说是华为干部政策的底线。任正非的原话是这样的：我们坚持利出一孔的原则，EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。

    除了以上列出的几家外部顾问公司，华为还与德国国家应用研究院(FhG)合作对其生产工艺体系进行设计，建立了严格的质量管理和控制体系。同时，华为与PWC、毕马威、德勤等的合作，完善了其核算体系、预算体系和审计体系流程。华为在品牌管理上与奥美、正邦的合作，在战略咨询、客户满意度调查、股权激励等方面与多家国际管理咨询公司合作，使其在多方面借用外脑，实现全面的成长。

---

    华为的成功，不单单是其老板任正非有多么强，也不只是因为他有最好的团队，而是充分借用外部智慧，”专业的事，让专业的人做“，才得以让本土的华为，成长为国际巨头。