如何建立你“处理问题的模式”？

我最近看了一本书《格鲁夫给经理人的第一课》，从书中我学到的一个要点是：如果你要“建立起处理问题的模式”，那么，你必须遵循的一个非常基本的准则，就是“化不规律为规律”。当你建立起你处理问题的模式，它会帮助你在处理那些让你效率降低的干扰时派上用场。

有一次，英特尔公司董事长格鲁夫主持培训会议，他邀请二十名中层经理人参与一项实验。实验中，他将他们两两配对并进行角色扮演，一个仍是经理，他苦思着到底是什么限制他的产出；而一个人则扮演协助分析问题并找出可行解决方案的顾问。随着这个实验的进行，最常被他们提出来的一个问题是那些“不速之客”——各种各样难以控制的干扰。大多数人认为，这些来“干扰”的人显然是“无事不登三宝殿”，如果用各种方法“躲起来”避免干扰，问题只会越堆越高。还有一种方法也常被提到，就是“叫这些人在某些时段不要打扰”，这些都不是最高明的做法。那么，有没有更好的解决良方是呢？格鲁夫说，我们可以应用生产管理的概念——“标准产品”来解决此困扰。这个“标准产品”的概念，指的是“建立起处理问题的模式”。那么，接下来的重点就是：如何建立你“处理问题的模式”？

1、找出“限制步骤”。也就是说，找出对你而言“非做不可的事项”，这些是在日程中一定要排进去的。比如说，对我而言培训员工讲课便是一页，因此，我必须将这次培训课当作“限制步骤”，并以此为主来作日程规划。简而言之，如果你能找出哪些事情动弹不得，再将其他活动围绕这些重要性高的事来规划，你的工作就会更有效率。

2、安排“日程表”。找出“限制步骤”，且在排定了“一定要在某个时间做”的事情后，你再让“很重要 但时间上较有弹性”的事项安插进去。你要灵活应用“弹性空间”准则，也就是说，不要把你的日程表排得太紧凑。你必须预留一些时间，以应对“不速之客”或是非预期的电话，避免一天的日程大乱。千万记住，你的时间有限，在接下一项任务时，对于超过你工作负荷的事，你必须说“不”！因为如果你接下了一件事，而到后来没办法交差，其结果还是与一开始就说“不”一样，甚至更糟。因此，在一发现某事做不了时就说“不”是很重要的。

3、集中“类似工作”。将类似的工作集中在一起做，就是你最好空出一段时间，心无旁骛地逐件处理一类事情，这样会让你的工作进行顺畅且有效率。比如说，你手上有一堆的报告等着你看，或是有一堆业绩评估等着你审核，你就最好空出一段时间集中处理。

4、建立“指标”。建立你工作负荷量的指标，当你发现已经达到其最大负荷量时，你便不会再增加任何工作负荷，使自己长期保持在一个健康良好的工作状态。你可能会觉得找不到负荷量指标，或是觉得指标的可信度太低，而觉得这个原则难以应用。但其实该花多少时间和精力做一件事情，即使你没有精确的答案，心里也总会有个底。换句话说，你应该练就你的直觉来规划你的工作，建立“指标”等于让自己心里有底。

5、建立“存货”。你必须要有一些事项的“存货”，留待自己第二天能迅速进入工作状态。我这里指的“存货”，是那些你并不急着完成的事项。这与追求日事日毕的“日清管理”并不冲突，因为时间是有限的，你的工作负荷量也是有限的。如果有一些事项作为“存货”，你在接下来的一天就不会感到迷茫和不知所措，让自己的工作每天都过得充实。

6、建立“标准化”。“标准化”的意思就是，经过以往的经验发现有效后，就将其设定为“共识”，不任意改变。在达成“共识”后，在同样的时段里，大家就应该做类似的活动。比如，当整个公司已认定星期一早上的开会时间，那么，所有参加会议的人在安排其他行程的时候，就应该避开这个时间。也就是说，你应该设法让处理相同事情的方法更趋一致。当然，你也不要因此而扼杀了思考空间，在建立“标准化”的行事程序的同时，你应该继续因时制宜地想想有没有更好的方法。

这就是建立你“处理问题的模式”的六个良方，当你愿意这样去安排你的行事程序的时候，你就能更好的避免干扰，化不规律为规律，从而提高你的工作效率。从本质上讲，这是一种时间管理艺术，它告诉你要懂得挑出一两项甚至三项最重要的事项，然后全心全意地做好，从而实现你的最大产生价值。