昨天下班回去还是比较早的，简单吃点东西，准备看新买的几本书的时候，一个朋友就来了连环夺命CALL，十万火急。
一问才知道，由于最近新接了几个大单子，没有时间去外地的分公司巡视，心里有点不踏实，总觉得有人偷懒，想通过绩效考核来让那些主管和员工知道领导在关注并清楚他们的工作状态，顺便也能做到奖勤罚懒。
听这么一讲，顿时觉得他是对绩效考核有误解。并且在企业管理运营中，居然还敢有一劳永逸的想法，这太危险了。问下人在哪里，回答还在办公室，一看时间才8点半。下楼，蹬上自行车，十几分钟就到公司了。
茶已经泡好，刚进门，他就眼巴巴的望着我，说：“快来看看我设计的这个考核表怎么样？”
看着他殷切的样子，真是不忍心打击他，但本着为企业负责和感谢他的信任来咨询我，也得狠狠心，说真话。
“你不需要这个，这个表解决不了你的问题。”我看了一下那张表，平静地说。
他有点鄂然，辛苦了2个小时设计出来的工作绩效考核表，认真的编写了五个档次，居然被轻描淡写地否定了，如果不是出于尊重，估计他就要暴走了。
耐心地跟他讲解，绩效考核需要相关的配套，至少薪酬制度上要支持，在薪酬的结构上有预留，在绩效的评定过程中有程序，在绩效的应用上有制度……
并且，对于薪酬与绩效制度的变革，还得经过合法的程序，得到员工的同意才能施行，不然是违背劳动法的……
听这么一讲，他彻底熄火了。
看着他哀莫大于心死的样子，于心不忍，安慰他说，你也不一定非要一个绩效考核，你如果只是想提升一下绩效，提高产投比的话，不用那么麻烦，可以先初步进行绩效管理，也可以对当前的绩效进行改善。
先给他普及一下他所期待的绩效考核是个什么东西：
绩效考核是为了实现组织目标，运用特定的标准和指标体系，采取科学的方法，对各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
企业在既定的战略目标下，通过指标体系，在一定周期内，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
但是，光有考核，不与个人或组织利益结合起来是没有意义的。所以，必须对薪酬制度进行设计。
员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
但是，绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配。最终的目标是为了促进企业与员工的共同成长。
通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。
薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
所以，我跟他总结一句话，绩效考核的最大作用，其实是为了提升员工的敬业度。
说回来绩效管理，绩效考核是绩效管理的一部分，或者说是一种手段。如果我们为了提升员工的绩效产出，是可以通过提升员工的敬业度来实现，还可以通过提升员工的能力，提升员工的主观能动性等相关方面都可以促进绩效的改善。
最后，给朋友的建议是，在当前员工人数不超过50人的团队，绩效考核这套体系的运转成本太高。他可以通过一些团队建设的手段来提升士气，通过与员工沟通，帮助成长，关爱员工等方式；还可以通过目标管理或者清单管理的方法对员工工作方式进行改进，进而促进绩效的提升，达到公司当前变革期间的经营管理目标。
还有一种与IT技术结合比较紧密的绩效管理方式，在著名公司有一些最佳的实践，叫做OKR敏捷绩效管理。本来想再多讲讲的，看着朋友那疲惫的样子，忍住了。
创业公司不容易，尤其是对那些管业务出身的老板来说，专业上他们都没有问题。但是到了企业的全面管理，那是相当的头痛，涉及到人员管理，从招聘到配置，再到沟通影响，职业规划，绩效管理都是一头雾水。就处是听了不少的名词，甚至是听了一些大伽的课程，实施起来还是有很多的坑，既花了钱，又没办成事，企业经过折腾还影响了业务。
这样的故事，身边并不鲜见。
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