首先来谈谈，一个公司为什么需要建立薪酬体系，建立薪酬体系的目的是什么。
薪酬作为人力资源的一部分，目的是通过合理的薪酬招到人，并且能留住人。能招到人说明薪资水平在市场有一定的竞争力，否则的话，没有人愿意来为你工作。能够留住人，即说明薪酬和外部市场上的其他公司比有一定的竞争力，也说明内部薪酬有一定的公平性，否则，都在同一家公司工作，干一样的活，拿不同的钱，心里不舒服，也不伺候你了。所以，一个好的薪酬体系应该同时具备，市场的竞争性和内部的公平性这两个特质。
比如说我要开一个烧饼铺，找了武大郎给我做烧饼，同时也找了武松帮我卖烧饼，那这两个人之所以愿意到烧饼铺来帮忙，或者是我开的工资比其他烧饼铺的高，或者工资不低于其他烧饼铺的前提下，有其他优势，例如我的烧饼铺就在武氏兄弟家附近，上下班路途只花十分钟就够了，或者我答应年底给兄弟俩儿10%的分红。兄弟两个上班后，相互之间也会比工资，我给的做烧饼的工资和卖烧饼的工资，要相对公平，两个人才能不互相嫉妒，相安无事。
第二，来谈谈如何能够做到工资在市场上有竞争性。竞争性都是比出来的，所以有专门从事市场薪资调研的公司，比如太和顾问。薪酬调研的时候要求同样的岗位进行比较，苹果比苹果，橘子比橘子，这样才有意义。但是，不同的公司，对于岗位的称呼是不一样的，同样的苹果岗位，A公司叫大苹果付8块，B公司叫小苹果付10块。太乱了，没法比。调研公司就设定了一个标准，直径五厘米以下的都是小苹果，五厘米和十厘米之间的算中苹果，超过十厘米就是大苹果。统一标准后，不管这个岗位在你公司内部叫小苹果还是大苹果，在进行薪资调研时，必须按照统一的标准，重新起名字。这样同样的岗位才具备了薪资上的可比性，小苹果卖八块钱就肯定比小苹果卖五块钱的卖得贵。
接下来谈一谈企业内部的薪酬如何能做到公平？薪酬体系的是建立在很多HR基础工作之上的，最基本的工作就是工作分析。工作分析需要深入了解某一个岗位的具体职责，需要的技能/技巧/教育水平等。例如通过观察武大郎烤烧饼，可以知道烤烧饼主要包括和面、揉面、锅预热、撒油、烤烧饼、撒芝麻等几个主要步骤。需要操作者有一定的胳膊以及手腕部力量，同时对火候和烧饼是否烤熟，有一定的观察和判断能力，一般上过五年私塾的人可以从事这个工作。
而卖烧饼的，需要完全不同的技能技巧，比如，卖烧饼的武松，会花大部分时间对烧饼的色香味和以及对人体微量元素的补充进行介绍，并且需要和客户很快的建立起来信任关系，有时采用试吃/买一送一等销售手段完成销售任务，最好武松有一定的外语沟通能力，便于与国外总部进行工作汇报。这个工作需要武松有3到5年的快速消费品销售经验，一定的忽悠能力，能够在压力下开展工作，并且有一定的创新性，能够想出好的促销手段。工作分析的结果，是职位描述，就是HR常说的JD-Job Description。职位描述是人力资源的基本文件，会用于HR的每一项工作，招聘时贴广告实际上就是贴职位描述；年初设定工作目标时，职位描述是重要参考文件；讨论培训需求时，职位描述中的技能技巧部分也是参考。
有了职位描述后，下一步，就需要进行职位评估，职位评估是为了评估某一个特定岗位对企业的重要程度。职位评估已经有了非常成熟的方法论和工具，例如太和顾问的6因素12维度法、智能岗位价值评估系统等，仅需提交相关数据，结合太和司南大数据，自动对比分析，即可得出岗评结果。简单而言，就是对某一个特定岗位，从几个不同的维度进行评估，例如，需要的沟通技能，是否管理下属，是否需要跨部门合作，工作的地理区域，每年的预算，是否涉及到自负盈亏，需要技术水平等。并且根据这些维度对企业竞争的重要性设定一定的系数，每个维度的得分系数并相加后，最后得分就是工作的重要程度。得分越高说明工作越重要，就意味着工资更高。而高工资的员工身上应该具有公司获得竞争优势所需要的技能。也就是说，公司离了这些员工不行，所以，才愿意付高工资来吸引或者留住他们。
再回到卖烧饼的例子。如果武大郎做出来的烧饼，跟隔壁家老王做出来的烧饼一个味儿，咱们的烧饼卖得好，完全因为有武松这个网红帮助做广告宣传。那么武松就是烧饼铺的竞争优势，咱们离了他不行啊，所以工资一定要给高高的。我甚至可以炒掉武大郎，直接从老王那里批发烧饼。再看看另外一种情况，武大郎，做出来的烧饼味道是独一份儿。来买烧饼的，都是冲着这个独特味道来的。武大郎做烧饼就是绝活。就算是没有武松来宣传，来买烧饼的人也要排长队。那武大郎就应该是高工资，武松就按照市场一般销售人员支付工资就行了。
总结一下，通过市场调研了解市场薪资水平，保证烧饼铺的工资和其他烧饼铺可以竞争，同时保证对企业发展而言，越重要的岗位支付的工资越高，咱们的烧饼铺就能继续红活下去！
那么，HR如何才能更好地了解薪酬市场，从而更好的做出岗位评估、薪酬配置呢？
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