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今天我们聊聊团队的第4章：用人的方法论，从个人工作能力的角度看看正度不同的工作能力的人，如何发挥其优势，在团队当中创造更多的价值。
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从上图即可见，
（1）德才兼备的销售人员，在人力资源市场上始终都是稀缺品，企业经营者很难找到这种完美的销售人员。在企业发展过程中，都是可遇而不可求的。
（2）企业应根据自身的规模和实际情况来招聘最适合的销售人员，而不是盲目的招聘高端的，能力较强的，甚至德才兼备的顶尖销售。《组织行为学》上的理论，组织规模和流动性，就论述了企业规模和人才流动之间的关系。我们很难想象，把一条大鲨鱼养在小池塘里面。小规模企业留不住高端人才，这很正常。小规模企业并非有了高端人才就能扩大规模。企业发展需要很多因素。企业的生态圈建设，除了人才之外还有很多要素。
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上图可见，对待能力很强的人，的确作为企业来说要付出更多。不仅仅在薪酬方面，还在管理方面给予更多的关注和支持。尤其是能力较强但是习惯不好的人，对团队管理者是个很大的挑战。我们只是从方法论的角度阐述了对待人才的具体操作手段。（这个在完整版PPT当中做了详细论述）
（1）能力较强的人，可以创造更多价值，所以支付更高的薪水是一种正面的投资。
（2）能力较强的人，往往有独特的习惯和作风，管理者需要容忍和纠偏。
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对待能力一般的人，我们首先分析其群体特点，然后给予对症下药。需要指出的是，我们只是根据现阶段的他的表现进行评价。一个人的状态不会是终身如此，所以应该用动态的思维来衡量一个人的变化。
（1）这种人在公司里面占大多数，所以不能一棍子打死一群人。
（2）对待这种人才我们一般推荐的是“传帮带”的办法，不断促进其进步，并且影响其价值观。
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对于技术岗位转来的销售人员，或者其他岗位老员工转岗销售的，我们首先要认识到他的特点，以及其独特的优势：公司内部的资源动员能力。
（1）转岗过来的销售，我们首先就要给予资源支持，并且带领他们做几个项目，一方面增强信心，另一方面增加收入。并且可以增加其客户开发经验和项目操作经验。
（2）一个技术人员能够转岗到销售，接受这种很大挑战的工作，其动机一定是某种需求，要么是个人成长需要，要么是家庭经济，要么是职业生涯的被迫选择。所以我们就要认真分析，多次沟通，针对其需求对症下药，促进其稳定性。
（3）他们欠缺的是销售经验，所以日常培训必不可少。
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针对毕业生，实习生，或者新来的年轻人，我们对其特点也进行了了分析。
在方法论方面，我们主要是两个方面：一是规范，二是成长。
本章我们简单介绍到此，下一张我们从“不同的市场阶段”来看“不同的用人方法”。
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