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我们今天说的销售人员的类型，绝不是教科书上的理论，比如猫头鹰型，孔雀型，等等之类的主观性很强的分类。我们一般不建议根据人的性格和处事风格来区分他的类型，因为这很不科学。比如一个内向的人和一个外向的人，谁更适合做销售？大多数人都说性格外向的人更适合，因为他沟通能力更好，主动性更强，很容易获得有效沟通。
但是在销售实践中，我们统计数据可以表明，性格内向的人和外向的人，在业绩方面并没有明显差距。实现业绩的过程，更多的是看个人的优势发挥和资源动员能力。性格内向的人更容易思考，谋定而后动，虽然动作少，但是成功率更高。当然了，很怂那种人，根本就到不了销售团队。我们的客户是千奇百怪的，所以我们的销售人员也是千奇百怪的。
今天限于篇幅，我们说说销售人员的几种类型，下一章继续说说针对销售人员的类型，从带团队的角度来说，用人的方法论。（我们只谈方法论，不牵涉世界观）
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上图就是我们首先需要思考的问题。销售人员既然来到了团队，那么他经过了一段时间，或者经过了好多年，风风雨雨，起起伏伏，请问他留下来的原因是什么？或者说，他留下来的动机是什么？
（1）经济收入方面：他的实际收入和心理预期之间的差异并不大。销售们见多识广，而且行业内交流很多，难免会彼此知晓薪资和收入之类。那么他辛苦奔波，出差在外，一定是有一定的经济收入令他基本满意，才会留下来。否则他这么辛苦，背井离乡，有家难回，早就跳槽了。经济收入是最主要的稳定因素，尤其对于销售来说。此处注意，千万别试图用价值观和企业文化来洗脑，试图让销售们在收入较低的情况下留下来安心工作，这很不现实。因为销售工作是个外向型的，跟同行频繁交流的工作。
（2）团队文化和工作氛围的同化和粘性：众所周知，文化具有粘性。你一旦进入一种文化，很快就会被同化，最终化在团队里面。这是人的社会属性决定的，在社会学上有相关理论，可以深入了解一下。团队文化或者具体的说---工作氛围，让销售们感觉舒适和上进，会提升他的工作效率。销售培训中的“忠诚度”，“凝聚力”，“稳定性”，“成长性”等等等，都是团队文化的吸附力所致。举例来说，加班。今天加班很辛苦，老婆有怨言，明天加班很辛苦，老婆有怨言，但是到了后天还需要加班，他依然来加班了，不顾老婆的语言。前两天加班是工作进度催促的，是责任心，但是后来的持续加班，就是文化的力量了。他融入这个团队，希望为团队创造价值，从而实现自身价值，就是团队文化的浸润作用和引导作用。
（3）发展空间的可得性和及时性：随着公司发展，销售们业绩逐渐成长，当中起起伏伏，来来去去。这时候一些业绩稳定的销售们，就会考虑个人成长的空间问题。能力增长必然会体现在业绩增长，也即经济收入增长。这时候他们眼界开阔，能力增强，自信心爆棚，就需要更高更大的舞台来施展才华了。此时需要企业提供合适的发展空间，比如成为团队主管或者区域经理之类。他需要在更大的空间里继续成长，你给不了，他的上进心无处安放，于是跳槽了----这就是可得性。所谓及时性，就是他成长到一个阶段，必然会有明确的标志性事件，需要我们及时发觉，及时鼓励，及时给予更大的平台和机会。企业发展与个人成长并不同步，这是客观现象，原因很多，话题较长不展开了。
我想说的是，个别销售的个人成长速度一定会大于企业发展的速度。这时候由于考核原因，人事管理制度原因，岗位匹配度原因等等，并非所有的成长都会获得一定的职位升迁。此时企业管理者需要清醒的认识到，这时候一些能力较强的销售离职，属于正常现象，经过耐心沟通和挽留之后，依然要离职的，那我们就祝福他们。能够留下来一起继续发展的，就可以作为骨干员工。即使不能提供职位升迁机会，也要在经济收入方面给予一定的奖励。
并非人人适合做管理，你的业绩好，但是适合单兵作战，带团队肯定没戏，所以在经济收入方面你可以增加，但是带团队肯定不会给你机会。因为团队的失败，就是一片区域市场的沦陷。关系到公司战略问题了。
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上图所述，就是我们团队中销售人员的来源，或者现存的类型。我们不会从个人风格的角度分析，只从他们的身份属性方面做讲解。
（1）老员工：在职时间很久的销售人员，能力得到实践检验和认可，但是工作习惯会有明显的个性，可能会跟团队领导有点差别，需要我们对其采取灵活的策略，既不能一刀切打消积极性，也不能妥协退让损害管理权威。老员工的需求，一般集中在两个方面：收入、职位。两者必有其一，给予适当的满足才行。并且这些老员工的心态也会千差万别，需要细致沟通，真诚交流，针对其需求采取相适应的策略。
PS：无论在哪个单位，对待老员工的方式都是敏感的，很考验团队管理者的魄力和胸怀。
（2）新招聘的有经验者：也即是刚刚聘用进来的有工作经验的同事。他们或者有行业背景，或者有销售工作经验，或者有客户资源等等，往往工作了几年，有所积累。此时我们需要在工作中细致观察，给予一些机会，检验其能力和岗位匹配度，并且要在行业内和原来公司的各个部门做背景调查，以防间谍渗透。一旦确认其能力和忠诚度，就要创造条件，给予一些机会，让他发挥自己的优势，创造价值，提升自我。跳槽过来的提示一般都会有独特的风格，跟团队的磨合需要时间。作为管理者千万别一刀切，需要对症下药，促进其稳定性，培养他的忠诚度。
PS：频繁跳槽的，每家公司呆不过两年以上的人，需要格外小心，多多检验。
（3）公司其他岗位转来的销售人员：公司内部其他岗位转来的销售人员，往往稳定性比较好，适合放到某个区域市场。他们的工作经验和人生观已经很成熟，而且熟悉公司办事规则，往往能够轻松调动公司资源来达成工作目标。对于内部流程处理方面，他们效率更高。但是他们缺乏销售工作经验和行业经验，此时需要团队管理者言传身教，手把手的引导，争取在最短时间内培养出来。他们一旦上手了，就是个骨干力量。当然也有转岗失败的，下场不太好。
（4）毕业生、实习生等等年轻人：他们往往年富力强，状态很好，是团队的活力源泉。年轻人思维开放，观念新颖，往往可以有出其不意的惊喜。他们既然招聘进来，就必然有适合岗位的品质。我们需要耐心培养，多做引导，一方面传授经验知识，另一方面多给机会去试错。他们的价值观和个人品质的可塑性很强，虽然需要成长时间和付出一些代价，但是以后的收获必然更大。就像我们种一棵树，需要不断的浇水施肥，精心管理，最后才会结出满意的果实。
好了，下一章我们说说针对这些不同类型的销售，我们用人的方法论。
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我是广哥，专注营销17年，公司创始人。
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