一、 课程回顾：（作者：秦飞，vivo通信研究院院长）
（一）理解生态圈，找准自己的生态位
1、当一个组织格局已定，新来者想要得到其他成员的重视，就得证明自己有别人都没有的资源，用这个核心竞争力抢占出一个独有的生态位来；
2、在找生态位的过程中，以自己用户的痛点问题出发做考虑，集结组织的合力把这些问题解决掉，提前布局生产出新产品，又可以更好地抓住用户，增大自身收益。
（二）让别人也有贡献感
在工程师身上，会看到两种不同的工作方式
1、喜欢自己埋头研究一个事情，快成功了再告诉旁边的人；
2、是事情做到一半的时候，就会把别人拉进来一起讨论。
（三）有了一席之地后，重视避嫌，体现公平
有话语权，不等于你说了算，而是，当你说话的时候，人们更相信你是以“共赢”的前提在替所有成员着想、谋福利的，于是也就更愿意听你的。
（四）总结
1、初进合作网络，影响力较为微弱时，不去硬碰最热门的议题，而是寻找自身最有优势的议题；
2、想实现自己的一个想法，就要把这个想法变成大家的想法，让别人也能获得参与和贡献感；
3、获得一定话语权之后，更要重视公平，维护自己的话语权信用。
二、心得分享：
1、共赢者思维所遇到的问题，我有什么解法？
找准自我定位，共享管理成果
学习完秦飞老师的共赢者思维课程，我感触良多，特别是对于自己曾经类似的一段经历，也在学习完课程之后涌上了心头。
我曾经服务于一家大型供应链上市企业，在我之前，已经有三任前任因为未达成要求而选择离职，当时的项目给我的要求主要有三点：第一，需要对分布各地的170余家分子公司或事业部进行绩效管理，传统的手工报表或者电子报表模式无法适应；第二，需要对上至生物科技、下至消费日杂等各类形分子公司或事业部进行绩效管理，传统的单一的绩效考核模式无法适应；第三，需要进行大量绩效评估工作，如考前沟通、考后沟通、绩效复评等，传统的人力管理模式无法适应。
而我的解决办法：就是以多年一线绩效管理作为自己独特的生态位，从公司的痛点问题出发，集结组织的合力，把上述问题解决掉。首先，我积极与IT部门配合，按照公司的项目要求，由我来做产品设计，IT来做产品实施，一起花了半年的时间，自主开发出一套公司内部的绩效管理体系；其次，在具体实施过程中，将不同分子公司或事业部作为单一主体，分别使用不同的绩效考核模式（KPI\BSC\MOB等）；最后，将“考核模式、考核指标、考核数据来源等”都进行了模块化设置，方便各单一主体根据自己的绩效管理要求进行个性化模块组合，设计出自己的考核体系，简单一点说，就是对于很多关键项，给出选项，让内部客户自己勾选，勾选完成就会自动生成符合他选择的绩效体系，至于微调就由专业人资继续跟进就好了。
这个项目最后大获成功，并为公司赢得了当年前程无忧“最佳雇主TOP10-绩效管理单项奖”的殊荣，而我也主动将管理成果进行了分享：用项目奖金组织了一次内部团建活动，并在年度考评中，为IT等支持部门申报了绩效加分，而这些举动，也为我日后的工作开展，带来了丰厚的回报。
2、共赢者思维所给出的思路，还可以用在哪里？
相对公平赢得员工信赖
秦飞老师在共赢者思维课程里总结出：“获得一定话语权之后，更要重视公平，维护自己的话语权信用。”
其实，公司间竞争如此，而在于公司内部管理，同样是如此。我曾经处理过一起项目奖金纠纷，产生矛盾的是不同的两个项目部A和B，A项目部属于新品开发，研发难度较大，所以研发周期较长，而B项目部属于产品改进，研发难度较小，所以研发周期较短。在设计项目奖金之初，人资部考虑到了项目难度和项目时间等问题，所以，综合评价之下，自认为项目奖金设计是相对合理的。
但是，在项目的执行过程中，对于项目的可控性却未做充分考虑，于是，A项目部当年在失败率偏高的情况下，导致人均项目奖金明显低于B项目部，进而引发优秀员工向B项目部聚集。事情发生后，A项目部和B项目部在人员内部流动问题上产生了争执，进而扩展到对于项目奖金设计不合理的指责上。鉴于这种情况，公司委托我进行协调处理。
经过一番走访和细致的交谈，我对于事情的原委有了一个初步的判断，项目奖金的设计是有一定的问题，但是，问题的根本却出在两个项目部直接管理者的管理风格之上，部分员工的流动意愿其实来自于对于直接领导的管理风格的不认同，而项目奖金的问题，正好给了他们一个自认为都能接受的理由……
最终，在保密当事人真实意愿的基础上，我组织了数次破冰活动，促进了A、B两个项目部之间的有效沟通。俗话说，人好水也甜，在互相理解的前提下，A、B项目部之间，很快就达成了共识，化解了矛盾。
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