2、针对不同群体的培训个性化营销策略
1）企业高层管理者
在培训项目策划初期，积极征询培训项目相关领域主管领导的意见和期望。他们的意见和期望是为培训制定的大方向。培训管理者在实施培训项目时，首先要保证方向一定不能错，这个方向就来自于企业的高层。否则，工作越是努力，结果越是远离了高层的期望；
主动征询培训项目相关领域主管领导对于培训方案、师资、实施等各方面的意见和指示；
尽可能邀请主管相关业务的高层管理者出席培训项目开班仪式，并做重要讲话，表达其对于本培训项目的重视和支持。在领导因故无法亲自出席的情况下，可请求其指定专人代表出席和传达指示；
培训前，将每期培训的通知或信息以邮件或其他适合的形式通报主管相关业务的高层管理者。实际上，领导很可能未必有时间和精力去关注这些信息，但是领导看不看不重要，重要的是培训管理者有没有这样去做。培训管理者通过这种方式能够向上传达出积极沟通、专业做事的工作态度，同时也是让“培训”总是出现在领导的眼前；
培训后，主动向主管相关业务的高层管理者汇报培训情况。可根据领导的沟通习惯，或制作PPT进行正式口头报告，或提交纸质报告，或邮件发送电子版报告，或采取非正式的口头报告；
按季度或半年度或年度，将企业培训情况及相关数据向主管人力资源或培训业务的高层管理者进行汇报。此外，还可根据需要，向主管某一业务领域的高层管理者汇报培训工作进展。比如，按照公司要求，项目管理培训是本年度培训计划中的重点部分，那么培训管理者就有必要向分管项目管理工作的高层领导汇报相关培训工作的情况；
了解同行业中的培训状况，特别要关注本企业竞争对手的培训状况，及时反馈给相关高层管理者。这些信息既可以为领导提供额外的参考，帮助其更全面地了解竞争对手，而且也能够作为推动培训工作的依据；
留意搜集和整理标杆企业的成功培训经验和实践案例、知名管理学家及企业家针对培训的观点陈述、知名商业刊物所刊登培训相关文章等，在适合的时机作为佐证提供给企业高层领导进行参考；
有意识地安排和邀请企业高管参加有关培训及组织学习专题的高端讲座、会议论坛。即使他们难于安排出席这项的活动，培训管理者至少可以有选择性地将相关的信息转发给他们参考。在很多情况下，不是企业高管没有时间或兴趣参加这些活动，而是缺乏渠道去了解相关活动的信息；
邀请企业高层管理者成为内部培训师。企业高层管理者担任内部培训师有很多益处：提高其本人对于企业培训的关注与重视；对学员的学习产生非常积极的影响；培训内容与企业实践紧密链接，指导性强；能够通过培训更准确地向下传递企业的战略意图、经营决策；降低培训成本； ……
不少卓越的企业都已经认识到，对于每个企业管理者来说，人才培养是自己必须尽到的责任。例如，GE更是将企业的CEO及高管层为管理者授课作为其独特的企业文化。对于GE的高层管理者来说，为管理者授课被视为自己的本职工作。杰克•韦尔奇作为GE有史以来最伟大的CEO之一，就十分重视和努力推行这种培训文化。他自己更是坚持在百忙中为GE大学讲授课程，而且授课课时还超出了规定了课时量；
识别与分析出对于培训项目影响大而对其关注度低的高层管理者，对他们进行重点管理，针对培训工作加强与他们的沟通与交流，提升其对培训的关注及兴趣，从而争取发挥他们对培训的积极作用，减轻甚至消除他们对项目的消极影响；
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2）部门主管（中层管理者）
部门主管是学员所在部门的负责人，是学员的直接上级主管。他们是组织中承上启下的环节，对上对下都具备相当的影响力。他们是使培训工作真正落到实处的关键干系人。缺乏他们的支持和配合，组织高层的培训战略意图无法在部门层面推动开来，学员对培训的对抗和挑战不能得到有效控制，而培训效果的落地更是培训管理者的一厢情愿。
在培训项目策划初期，积极征询相关部门主管的意见和期望。同时，他们的意见和期望指明了培训执行的路径。如果说，组织高层告诉我们的是“去哪里”，那么部门主管告诉我们的就是“选择哪条途径到达那里”；
征询相关部门主管对于培训方案、师资、实施等各方面的意见；
中层管理者与高层管理者相比，更了解工作中存在的具体问题；与学员（基层员工）相比，更了解组织的战略需求，以及员工能力与部门岗位要求的差距。因此，必须邀请其参与培训需求调查与沟通的环节；
邀请，甚至是要求部门主管全程坐镇参加本部门的培训活动。“火车跑得快，全靠车头带”，如果部门主管都不重视和参与培训活动，其下属员工也不可能积极参与培训；
培训后，向其提供培训报告（纸质或电子版）。如有可能，尽可能就培训情况与其进行面对面的沟通，征求其改进意见；
邀请，甚至要求中层管理者成为内部培训师。不少卓越企业在这一方面都有类似的制度。
海尔的经验是：“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！对于集团内各级治理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。凡是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。”
此外，部门主管成为内部培训师后，有助于更好地理解培训工作，自然而然地成为培训管理者的“同盟军”；
主动为其提供与其专业相关的培训信息，安排相关的外部免费或收费的学习机会。通过这种方式，加强与中层管理者的沟通和联系，使其获得培训管理者提供的及时服务。反之，他们也会配合培训管理者的工作；
……
3）学员
这里的学员主要是指企业中高层管理者之外的基层员工。
企业培训规划应考虑学员的需求和期望。学员的需求和期望是对培训内容的具体要求，主要告诉我们，在选定了培训方向和路径后，从A点到达B点需要采取的具体方法；
安排骨干员工参与培训需求调查与沟通的环节。对于培训的期望，不同员工都有个性化的需求，纷乱的需求会让培训管理者迷失。每个培训项目都不可能做到关注所有人员的需求，所以将培训需求聚焦于某一些重点人群就显得很有必要。选择针对骨干人员或某特定人群来进行培训需求调查，既能够使需求调查具有可操作性，又可保证其有效性；
尝试变全额培训为差额培训，为参加培训设立一定的门槛。
不顾及培训的主题及员工的需求，而将尽量多的拖入某个课堂中，以便降低培训成本，这是很多企业都喜欢做的方法。结果很可能是，“该来的人没来，不该来的人却来了”。对于培训没有兴趣的学员，既浪费了培训资源，耽误了本职工作，又干扰了他人的学习。另一方面，应该获得关注的培训对象没有被关注，他们的学习时间与资源也被并不需要相关培训的人员占用了。因此，为培训设立门槛，不是增加了培训的人均成本，而是通过提升培训的有效性降低了培训投入的消耗。
门槛的设置不仅仅是将不适合的学员挡在了外面，同时也可以是一种惩戒或奖励制度，如在GE：“领导力课程只是对表现最优秀的那10%的员工开放”，或规定无故不出席培训的员工自动丧失参加其他培训的机会，等等。
培训前，向每个学员下发培训通知，可以采用纸质文件、邮件、手机短信、微信、电话等多种形式来下发通知。更为重要的是，培训管理者必须确认学员收到并了解了相关的信息；
建立完善的学习管理机制。如员工学习档案、培训学分制、任职及认证制度、培训绩效管理制度等，使培训工作和学员的切身利益相结合；
树立标杆。对优秀学员进行奖励与大力宣传，营造提倡学习的组织氛围；
学习分享。要求学员针对培训提交学习总结或心得体会，培训管理者将有益的部分整理出来后，分享给大家，传播培训正能量；
训后跟踪。培训后对学员进行跟踪，搜集和整理在实践中出现的各种问题，组织内部研讨和座谈会，邀请内外部专家出席，针对学员的问题答疑解惑；
建立员工内部学习交流平台。如通过建立微信群、微信公众平台、QQ群、读书会、学习兴趣小组等交流平台，来推动和营造学习型组织环境；
选拔优秀学员成为内部讲师。除了高层管理者与中层管理者外，选拔优秀学员成为内部讲师。同时，建立健全内部讲师管理制度与职业发展路径，为员工创造更多的发展空间；
……
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