回望过去，警醒自己

前一阵工作不顺利，心情郁闷的我又开始动摇：“为什么做了这么久都没什么成绩？而且越来越没成就感了！一定是我的性格不适合做现在的行业，也许我该彻底转去另一个行业？比如做教育行业？起码不用面对这么多商业的东西，不用每天这么大压力啊！

一时心血来潮，我搜索了一番自己感兴趣的岗位，再看看各位前辈的经验之谈，最后发现：天啦，即便一个大众认为很“简单”很“轻松”的工种，都需要付出巨大的心力，而且还要承受很多无奈之处：社会地位低，得不到大众尊重和理解，收入低且增长极其缓慢。

我的幻想就这样被现实活活浇灭。

“你上一份工作做得好好的，可你当时为什么非要转型呢？”耳边有人给我一记棒喝。

我为什么要离开上一家公司？

离开上一家公司已经一年多了，当时因为工作郁闷而离开，但是完全不知道郁闷的根源是什么。现在回头望去，我忽然有了清晰的认识：这种郁闷，既有公司管理层面的局限性问题，也有我个人原因导致的问题。

公司层面存在的问题：

1.公司架构设置对电商定位不清晰：

该公司对电商的业绩要求很高，但实际上，以线下业务为主，电商团队只是下属部门，在很多业务层面，电商的需求是得不到满足的，比如：电商需求的货品严重不足，也没有独立的电商供应链体系，电商赖以生存的货品，只能依托线下的剩余库存实现；线下零售店铺自顾不暇，不仅无法满足电商对款式和数量的需求，更配合不了O2O体系发货；物流配送体系在仓储规划和配送时效上都无法满足线上需求。

2.电商管理者用传统方式管理团队：

电商团队需要的是灵活，快速，高效的决策和反应机制，可惜电商管理者依然用传统方式管理，无端增加了很多非必要的工作，比如各种管理制度的规范，各种数据表格的填写，各项详细信息的提交等等。事实证明，这样的梳理不仅对业务没有帮助，还适得其反，让团队变得死气沉沉，团队氛围从“想做点成绩出来”变成“千万不要违反公司制度”。

3.电商核心业务部门之间内耗巨大：

正常来说，电商五大业务模块运营，商品，品牌，客服，物流形成一股合力时能量巨大，但是该公司，商品和品牌两部门同时归属集团的专业体系，接受双重管理，这使得团队合作变得复杂，出了问题时很难界定，大家都有各自的理由。运营部，商品部，品牌部之间永远有扯不完的皮。物流部门同时监管线下和线上货品，一样很难平衡和满足双方的业务需求。

我个人存在的问题：

1.不敢突破自己。

电商业务本来就是一个整体，应该从全盘考虑，而不是切割开来。我负责运营板块，刚开始我的确是考虑全盘利益，但是后来我发现，这样会牵扯到某些部门，而外部门并不在我的管理范畴内，几次碰壁后，我也不想再去触碰敏感问题，变得墨守成规。但是，这种“你好我好大家好”的局面，对业务是很致命的，如果大家都只想做“好人”，而不是做“应该做的事”，局面又怎么会好转？

2.不敢面对问题。

当时我已经发现了一些严重的问题，但是我没有就这个问题深入思考，没有想清楚它的前因后果，以及应该采取什么样的行动。事实上，所有问题的解决，都是从敢于面对问题开始。只要想清楚了，真正行动起来，不管成功或者失败，对于事情的推动都是有帮助的，失败了，那就换个方式重新尝试呗，万一成功了呢？那就真的改变局面了呀！想必自己也是成就感满满！可惜，当时我陷入到负面，消极的情绪里，本能地选择了逃避。

3.不敢坚持做自己。

对于领导的管理方式，对于业务的发展，我是有自己的想法的，但是我顾忌领导的面子，害怕承担责任，选择了做一个“听话”的下属，缩进了自己的壳里，但是这些想法却一天天发酵，直至最终，心里非常压抑，选择了离开。任何一份工作，你随时可以选择离开，可是，你从中有什么样的收获和突破？如果没有，那就意味着，困扰你的问题，在你的下一份工作里，将继续困扰你，甚至更为残酷。

如果再给我一次机会，我希望自己能做到：坚持自己的想法，用自己的想法影响领导，做出改变。

比如领导坚持认为我应该记住每一个业务数据，否则就是不合格。我想说：“我的大脑是用来思考的，不是用来储存的”。事实上，电商数据繁多，谁能记得那么多那么全，关注核心数据就好了，而且对于发展稳定的电商来说，平日的数据，活动日的数据，基本都比较稳定，除非有较大的变动我才会关注，否则，单纯记住数据有什么用？把时间精力放在数据上，还不如抓住影响业务发展的最核心的问题，一直死磕，直至解决。这样的问题，一旦解决带来的收益是巨大的。

比如领导坚持认为店铺参加活动时，必须时刻盯着并有所行动。事实上，以我多年的电商经验，活动期间的销售很大程度上由活动前的规划和准备充分程度决定，盯店铺当然有必要，因为活动中会有一些意外或变数，但是看到销售不好就火急火燎地急于做点什么来补救，则非常不可取。因为活动期间，商品处于锁定状态，各部门都是按原计划执行方案，临时增加或者更改方案只会让事情变得更糟，内部配合问题频出，客户投诉大幅增加，销售还不见长，简直是得不偿失。

比如领导喜欢指出部门存在的问题，希望我们做到完美。其实，我想说，作为业务部门，怎么可能没有问题？但是问题的重要程度是完全不一样的。内部分享的PPT做得不完美，并不直接影响销售；一张产品图做得不完美，能影响一款产品是销售50件还是200件；电商的商品体系改革，则能影响销售额从5000万增加到6000万还是7000万。孰轻孰重？所以，我们存在问题是必然的，不存在问题才不正常呢。永远问自己：最重要的事情是什么？永远只做最重要的事情，这才是正确的思维方式。

时间一去不复返，我已经没有机会回到过去，但我希望能突破自我的限制，实现思维上的升级。那么，就让现在的我和自己，来一次诚实的对话吧：

Q:为什么选择从国内电商转型做跨境电商？

A:因为跨境电商是趋势啊。因为国内电商竞争激烈啊。

Q:为什么真的做了跨境电商，又想后退了？

A:因为遇到了太多问题。

Q:具体有哪些问题？

A:比如作为贸易商，在任何类目都没有优势的供应商资源，公司想运营多个品类，很困难。对不熟悉的品类，我不了解产品，也不了解国外的消费习惯和消费偏好。对国外的社交媒体不熟悉，海外推广很困难。物流合作上也很难争取到有利价格。诸如此类。

Q:有没有解决的办法？

A:......也不是完全没有。

Q:有没有其它公司或其它人的经验可供借鉴？

A:有，只是自己现在对行业和资源的了解有限，可借鉴的不多。

Q:是否可以通过学习来解决？

可以解决一部分。比如对行业里涉及到的各品类出口的要求，认证，关税，各品类产品的了解等等。

Q:你觉得解决这些问题，需要多久的时间积累？

A:没个十年半年，也要五六年吧。

Q:你从业多久？

A:我......好吧，从现在开始，积累，沉淀，直至自己能驾轻就熟游刃有余。

跨境电商是个大的行业，涉及到很多知识，技能，资源的整合运用，同时又有国家政策，制度层面的壁垒，想要做出成绩，跟大环境有很大关系，自然是不容易的。如果很容易，岂不是早已杀成红海一片？正是因为发展艰难，同时又相信行业前景，现在的坚持和积累才格外重要啊。