以客户为中心｜怎样牢牢抓住儿童与成年人

乐高王国 | “玩具行业的苹果”对创新是如何理解的？

■核心书摘

《乐高》讲述了乐高集团从创建之初到逐渐壮大，再从巅峰跌落谷底，以及再次扭转乾坤长达80多年的发展史，并总结了决定乐高成败的七条创新法则。了解这七条法则，摆脱盲目创新。

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《乐高》金句：我们有积木，而你有想法。

■适合谁读

· 想带领企业成功转型的领导者

· 想做到有效创新的人

· 想让自己思维活跃的人

■关于作者

戴维•罗伯逊，宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授。曾在瑞士洛桑管理学院长期教授乐高创新与技术管理专业，被称为“乐高教授”。

学什么？如何做到有效创新

制造一辆汽车，车身尺寸误差通常在1.5毫米上下；飞机零件的误差范围是0.008毫米；而乐高玩具每块积木的的误差仅为0.002毫米，比飞机零件还小4倍。也就是说，即使相隔好几年买的积木，都能完美的拼接。如此高的品质，来自于乐高在生产工艺上的创新。

无论是美国白宫、巴黎艾弗尔铁塔，还是绿巨人、变形金刚…几乎你能想到著名景点和动漫形象，都能用乐高搭出来，因为乐高每隔几个月就会创作一款新品来吸引用户。全球销量显示，平均每人都有80块印着“LEGO”的积木。

有效创新是80多岁的乐高依旧称霸玩具产业的主要原因。在今天的文章中，你将了解乐高公司发展历程中的辉煌与落寞，以及他们通过实战总结出的7条创新法则。读懂乐高，你就能学会在创新中发挥优势，成为所在领域的代名词。

你还将发现：

· 为什么用同样的创新法则，结果却截然不同；

· 为什么新产品让乐高陷入困境；

· 为什么在产品不完善时发布，反而对公司有利。

新兴电子产品的涌现，让乐高跌入低谷

在讲创新法则之前，我们需要先了解一下乐高集团80多年的历史变迁，这样才能更便于理解这些创新法则在实际情况中的应用逻辑。

1932年，在丹麦一个叫比隆的小镇，优秀的木匠奧勒在这里创立了自己的玩具公司乐高集团，商标“LEGO”是由丹麦语中的两个单词首字母拼凑而成，意思是“好好玩”。

最初的十年，乐高集团几乎都是在困境中渡过的，那个时候全球经济正处于大萧条时期，并且在随后的二战中，丹麦又被德国占领了很长一段时间，可以说这是奧勒过得最为艰苦的一段时间。当时的乐高，只是生产一些溜溜球、动物玩偶、小卡车等简单的玩具，好在奧勒对质量要求很高，卖出去的玩具都很受欢迎，所以才能勉强生存。

然而1942年的一场大火差点就让这家刚刚起步的玩具公司就此消失，这次因电路短路引起的大火不仅烧毁了乐高工厂，甚至包括所有的存货和新玩具的设计图都烟消云散了。受到这次打击，奧勒差点就放弃了这家自己辛辛苦苦经营了10年的小公司，但是出于对员工的责任以及对玩具梦想的坚持，1944年，奧勒又重新开设了一家新工厂。

在随后的十多年里，乐高凭借不断的创新开发出了许多新玩具，公司开始进入一个稳步发展的阶段。直到1958年，奧勒的儿子哥特弗雷德研究出了一种全新的“乐高积木”，并在哥本哈根申请了专利之后，乐高才真正开启了自己的玩具帝国之路。由于这种积木通过“结合的力量”拼在一起之后，除非用力拆开否则就不会垮塌，孩子们可以从下到上任意搭建，随心所欲发挥自己的想象力。因此乐高积木一经推出，就迅速风靡全球。

20世纪七八十年代，乐高相继推出了一系列玩具套装，包括火车套装、迪士尼人物套装以及小镇套装等等。这时候的乐高开始进入了高速发展的阶段，1990年，乐高成了世界排名前十的玩具公司之一。

但是好景不长，短短几年的功夫，随着新兴电子产品的涌现，许多儿童和成人都对这种传统的玩具失去了兴趣。1998年，乐高有史以来第一次出现亏损，亏损额达到4780万美元，同年乐高解雇了近1000名员工，这是公司有史以来最大规模的一次裁员，这时的乐高已跌入了谷底。

随后，乐高请来了丹麦国宝级家电企业班&奥陆芬公司前任CEO、管理专家布拉格曼来帮助公司渡过难关，布拉格曼围绕商界最受欢迎的创新7法则，设定了5年企业营收翻一番的宏伟目标，之后布拉格曼做了许多看上去正确的事，但却几乎把乐高带向了破产边缘。布拉格曼努力无果之后，新的年轻CEO克努德斯托普挑起重担，运用了同样的创新七法则，却把乐高从破产边缘拉回来了，并把乐高推向了前所未有的高峰。

那么，为什么同样的创新法则，却出现了截然不同的两种结果呢？下面我们将通过三点内容，看看克努德斯托普是怎么运用这些创新法则的。

只为核心用户设计产品，是乐高成功的关键

从20世纪末开始直到21世纪初，乐高一直处于亏损的状态。2003年年底，乐高集团的产品销量与上一年相比下降了30%，它在所有的核心市场都失去了领先地位，乐高的负现金流达到10亿丹麦克朗（约合1.6亿美元），负债50亿丹麦克朗（约合8亿美元）。而且许多分析师预测，这种情况将会变得更加糟糕。2004年初，公司对全线产品目录的内部调查显示，94%的乐高套装都不赢利，只有星球大战和生化战士系列在赚钱。此时的乐高已走到悬涯边了，越来越多人猜测乐高可能会就此倒下。

年轻的CEO克努德斯托普上位之后，敏锐地发现导致乐高困境的根本原因，就是它太急于创造出与众不同的新产品，同时，员工对于公司未来的发展也过于盲目乐观。所以，克努德斯托普没有像大多数转型企业的领导者一样，一上来就制订一个激励计划，让员工相信未来会更好，相反，他先是当头一盆凉水，扑灭了所有人的盲目乐观，让所有人清醒面对残酷的现实。

克努德斯托普知道，要想拯救乐高，必须重塑乐高的企业文化，包括企业的目标、信念、和工作方式，企业必须在保持乐高属性的前提下不断有所创新。此外，还必须要求开发人员和营销人员都高度明确什么是适合乐高的，并且为结果高度负责，让他们既有为孩子创造好产品的灵活性，也要懂得为获得利润做正确的事情。

为达成以上目标，克努德斯托普强调：乐高必须回归为核心客户生产核心产品的道路，重启当年奥勒和哥特弗雷德创建乐高时定下的基本原则：

首先，乐高游戏体验并不是建立在产品之上，而是基于积木和建筑体系；

其次，设计师要聚焦可赢利的创新；

然后，乐高必须求真务实；

最后，通往赢利的道路始于零售商。

他认为，这些重要的价值观始创于半个多世纪以前，只有一丝不苟地遵循这些原则，乐高集团才有可能面对挑战性越来越强的未来。

乐高靠重塑企业文化，走出发展低谷

其实许多企业都会遇到乐高这样类似的问题，在发展到一定阶段之后，就会失去自己创业的初心，陷入困境。早年乔布斯创办苹果时，苹果发展是很快的，当他被赶出苹果后，苹果一度衰落到差点倒闭。后来，乔布斯回归苹果，苹果又奇迹般成了世界上最有价值的科技公司。是不是感觉很不可思议？

其实原因很简单，乔布斯带给苹果公司的是一种企业文化，失去乔布斯的苹果就等于失去了苹果的初心。

乔布斯回归苹果之后做了很多事情，但其中最重要的一件事就是他回归后做的第一个产品，它不是一台新电脑，也不是一部新手机，而是一则短片《Think Different》。

在短片中，乔布斯说：“再次回到苹果的时候，我们发现，苹果已经迷失了自己，世界也忘记了苹果代表着什么。所以这是一个关于品牌形象宣传的广告，不是在突出产品，其目的不是赞美计算机可以做什么，而是赞美富有创造力的人在计算机的辅助下可以做什么，不是在说处理器速度或者内存，而是在说创造力。我们告诉别人我们的偶像是谁，是想告诉我们的顾客，也提醒我们的员工，我们是谁，我们代表的是什么，我们的价值观是什么。”

在谈到苹果前任CEO斯卡利的时候，乔布斯说斯卡利把他排挤出苹果并不是最糟糕的事情，因为苹果公司又不是他自己的，最糟糕的是斯卡利破坏了苹果公司的文化。因此乔布斯不在苹果的日子里经常悲叹：“他们只在乎如何赚钱，而不在乎如何制造出色的产品。”

所以乔布斯回归后最先做的就是重塑苹果的文化，他对员工说，我们在这里是为了制造伟大的产品，而不是想着怎么赚钱。当时苹果的状况非常糟糕，他为了让苹果回到正轨，做了很多工作。乔布斯帮助苹果重塑了企业文化之后，苹果又开始创新了，这个行业沉寂了许久之后，苹果iMac、iPhone等产品又让人们感受到电子产品的魅力。

通过改变用户调研方式，乐高将失败的项目变为成功

乐高在重塑创新型企业文化之后，公司开始扭亏为盈，并进入了一个缓慢发展的阶段。但这对乐高而言，显然是不够的，乐高需要找到新的利润增长点，才能让公司实现长远的发展。这就是我们要提到的创新7法则的第二点：驶向蓝海市场。我们都知道商场既有蓝海也有红海，许多时候你是身处蓝海还是红海，都是一念之差。那乐高是怎么找到自己的蓝海的呢？

其实在布拉格曼任CEO期间，他就已经给乐高定义了几个蓝海，包括电子游戏、儿童教育、电影制作。乐高在这几个领域里，电影制作被市场验证为失败了，而电子游戏和儿童教育虽然不能说是完全失败了，但是也没能带来预期的蓝海效应。

而到了克努德斯托普手上的时候，乐高的蓝海则变成了棋盘游戏。有趣的是，在此之前乐高已经反复实践过棋盘游戏的成功可能性，但都宣告失败了。那么为什么这次开发棋盘游戏这个蓝海，反而成功了呢？

原因在于这次乐高选择的调研方式不一样，这次采取的是近距离观察消费者的方式，而不再是请客户们来公司做焦点小组。通过在孩子们的生活学习中观察孩子，乐高的研究人员认识到了在孩子们当中存在的阶级意识、竞争意识和社交需求等等。而这些东西，是传统的客户访谈和焦点小组所观察不到的内容，这些未被满足的需求，激发出了乐高研发棋盘游戏的信心。棋盘游戏使得以往的那种一个人搭建积木的方式，变成了家人和朋友间可以互动的对抗赛，而且可以反复重建，更重要的是促进了孩子和父母间的交流。

驶向蓝海市场说白了，就是找到自己的优势领域，从而让自己的成果得到十倍百倍放大。田忌赛马的故事其实就很深刻的说明了这个道理。

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齐国的大将田忌，很喜欢赛马，有一回，他和齐威王约定，要进行一场比赛。

他们商量好，把各自的马分成上，中，下三等。比赛的时候，要上马对上马，中马对中马，下马对下马。由于齐威王每个等级的马都比田忌的马强得多，所以比赛了几次，田忌都失败了。

田忌觉得很扫兴，比赛还没有结束，就垂头丧气地离开赛马场，这时，田忌抬头一看，人群中有个人，原来是自己的好朋友孙膑。孙膑招呼田忌过来，拍着他的肩膀说：“我刚才看了赛马，威王的马比你的马快不了多少呀。”

孙膑还没有说完，田忌瞪了他一眼： “想不到你也来挖苦我！”

孙膑说：“我不是挖苦你，我是说你再同他赛一次，我有办法准能让你赢了他。”

田忌疑惑地看着孙膑：“你是说另换一匹马来？”

孙膑摇摇头说：“连一匹马也不需要更换。”

田忌毫无信心地说：“那还不是照样得输！”

孙膑胸有成竹地说： “你就按照我的安排办事吧。”

齐威王屡战屡胜，正在得意洋洋地夸耀自己马匹的时候，看见田忌陪着孙膑迎面走来，便站起来讥讽说：“怎么，莫非你还不服气？”

田忌说：“当然不服气，咱们再赛一次！”说着，“哗啦”一声，把一大堆银钱倒在桌子上，作为他下的赌钱。

齐威王一看，心里暗暗高兴，于是吩咐手下，把前几次赢得的银钱全部抬来，另外又加了一千两黄金，也放在桌子上。齐威王轻蔑地说：“那就开始吧！”

一声锣响，比赛开始了。

孙膑先以下等马对齐威王的上等马，第一局输了。齐威王站起来说：“想不到赫赫有名的孙膑先生，竟然想出这样拙劣的对策。”

孙膑不去理他。接着进行第二场比赛。孙膑拿上等马对齐威王的中等马，获胜了一局。

齐威王有点心慌意乱了。

第三局比赛，孙膑拿中等马对齐威王的下等马，又战胜了一局。这下，齐威王目瞪口呆了。

比赛的结果是三局两胜，当然是田忌赢了齐威王。

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同样的三匹马，换了一下顺序，结果就完全不一样了。其实对于企业来说，是同样的道理，你如果能为自己的产品找到“蓝海”，你自然就比别人棋高一筹。

破坏性创新效果显著但风险也巨大

创新7法则中有一条是实践“破坏性创新”，这也是七法则中最难实现的一条。“破坏式创新”是1997年由哈佛商学院创新理论大师克莱顿教授在其名著《创新者的两难》中提出来的。它指的是一种与主流市场发展趋势背道而驰的创新活动，特点是破坏威力极为强大，但同时风险也很大。

乐高在陷入持续亏损之后，先后进行过两次破坏性创新。第一次是在1998年，乐高发起一项名为“达尔文”的破坏式创新计划，其实是优胜劣汰的意思。由于当时的视频游戏和任天堂掌上游戏的兴起，乐高的实体游戏受到了很大冲击，而达尔文项目就旨在创造一个统一的数据库，用高质量的三维形式来描述乐高的每个元素，从而研发出一种数码积木。通过数码积木，乐高或许就能引领玩具行业潮流，抢先到达未来数码世界。

但这个项目最终没能成功，主要原因就是这个项目试图为所有人做所有的事情。刚开始只是想用三维来表现一些复杂的形状，这个本身已极具挑战性，后面又想着把每套玩具系列的数字版本创建出来。结果就是，达尔文小组没能研发出合适的数据模型来重塑乐高零件的形状，导致后来乐高被迫废弃了达尔文项目。

第二次是在2005年，乐高力图开发一款名为“乐高宇宙”的网络游戏，来抢在竞争对手之前打破自己的业务模式，创造一个新的增长平台。这款游戏将消耗无数人力，以及3000万美元的启动资金。相比于“达尔文”项目，“乐高宇宙”这个项目的目标更加明确和清晰，管理层的思想也更加成熟。这个项目甚至被称为是乐高有史以来最大、最复杂的项目，几乎牵动着公司的每个部门。

然而遗憾的是，这个项目同样失败了。原因有很多，首先是乐高本身并不是个游戏公司，然后就迫不及待地进入了这个行业。结果可想而知，高管们花了几个月才确定了游戏框架，游戏的设计细则却一直在变，导致出现进程耽误、成本超支等状况。其次，外行的乐高高管们并未考虑基础技术能够达到的范围，就盲目地苛求完美。还有产品推出之后，乐高也没有根据市场需求来定价，而是企图迅速收回它的投资成本。这些都注定这个项目的失败命运，最终，在惨淡运营15个月之后，乐高集团彻底关闭了游戏的服务器。

这两次失败表明，作为一个成熟的大企业，想依靠自身系统来完成破坏性创新是非常困难的。而作者罗伯逊在书中也总结了企业在实践破坏性创新时应该记住的5点警告：

1、踏入新行业前一定要做足功课；

2、不要苛求一个不成熟的技术能够提供近乎完美的体验；

3、保护项目不受其他业务团队的干扰；

4、为客户而非管理者生产产品；

5、产品定价要符合市场的承受能力，不能一味寻求收回投资。

把未成熟的产品推向市场，有利于实时改进

其实在乐高发布《乐高宇宙》游戏之前一年多，一个瑞典游戏程序员马库斯就已经发布了他开发的一款游戏的原始版本。和乐高一样，它的特点也是用虚拟积木创造建筑，也有吸引孩子们和成年人的生存挑战，不过没有宇宙系列这么复杂。每次游戏都从清晨开始，8分钟后夜幕降临。玩家必须快速地为自己搭建一个避难所，因为晚上会有怪物出没，比如僵尸、骷髅等等。马库斯把他的游戏命名为“我的世界”。

根据用户反馈，马库斯逐步扩展了《我的世界》这款游戏，增加了新的建筑材料、新的怪物，用户也能够创造他们自己的游戏版本。他在游戏推出后不久便开始收费，并随着游戏的特征扩展和名气的增加逐渐提高价格。随着它在市场上慢慢升级，《我的世界》开始具备破坏性创新的所有特点。

《我的世界》在发布之初绝对是一个低端产品。它的界面粗糙，也不具备乐高积木的精细和宇宙系列追求的完美，其“建筑体验”只是简单地用斧头劈东西等动作，根本没有积木的无限创造力，僵尸等角色也很难识别。但它胜在价格便宜，获得永久的《我的世界》游戏许可权只需13美元，只比《乐高宇宙》一个月的游戏费用多一点儿。游戏设定的目标只是避免怪物袭击，这也让许多人乐此不疲。于是，《我的世界》像《魔兽争霸》一样风靡全球游戏世界。

2011年1月，《我的世界》销量突破百万，收入达到了3300万美元。到2012年8月，《我的世界》用户超过3600万，其中近700万人购买了这款游戏。2012年，随着3D打印技术的发展，《我的世界》更进一步向乐高积木领域扩张。就在当年《乐高宇宙》宣布关闭服务器的5个月后《我的世界》已售出900万套。可以说，这款游戏已经越过了数字鸿沟，对于许多破坏性创新公司来说，过去一些不起眼的产品是有可能成为未来的主流的。

从《乐高宇宙》的失败和《我的世界》的成功可以发现，要创造一个低端的破坏性游戏，更有效的做法是严格限制资源，避免外界干扰开发团队，在产品尚未完全成熟之前就推向市场，并从客户的反馈中吸取经验教训，实时做出改进。

■总结

创新是每家企业获得持续生命力不可或缺的因素，但我们从玩具帝国乐高的故事中可以发现，有时候过度创新或者错误的创新，都有可能把企业带向一种截然不同的处境。那么如何正确的利用创新，以及借助这些创新法则实现创新，都是企业应该时刻谨慎对待的事情。今天《乐高：创新者的世界》这本书，作者罗伯逊通过对乐高成败历史的解读，深度剖析了创新是把双刃剑的深刻内涵。下面，我们一起回顾下今天讲的三点内容：

一、重塑创新型企业文化：要想让企业重唤生机，必须重塑乐高的企业文化，甚至包括企业的目标、信念、和工作方式，都必须像重视创造性一样重视原则和焦点。

二、驶向蓝海市场：近距离观察消费者，而不是请客户们来公司做焦点小组，这种方式可以让我们发现许多之前观察不到的内容，从而找到新的蓝海。

三、实践破坏性创新：要创造一个低端的破坏性游戏，更有效的做法是严格限制资源，避免外界干扰开发团队，在产品尚未完全成熟之前就推向市场，并从客户的反馈中吸取经验教训，实时做出改进。

乐高创新法则是乐高通过80多年实战经验总结出来的，能够迅速帮你建立创新优势。点击分享给你身边面临转型的朋友们，没准能让他们恍然大悟，找到适合自己的发展道路。

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