工作原则第10-16章。
《原则》一书读到工作原则部分，感觉有些枯燥。一方面，从基本理念上，并没有和生活原则部分有太多的不同，还是极度开放、创意择优、不断改进这些。另一方面，大量的细则罗列，跟读一本手册差不多，过于琐碎和详细，感觉应该放入附录，而非书的主体部分。估计就算是桥水公司的员工，也不会津津有味的读吧。
不过本着善始善终的原则，还是把最后一篇读书笔记写完。
达里奥对于公司运营和管理的整体理念，就是把企业打造成一架高效和可进化的机器。
诚然，任何一家公司都可以说自己是像机器一样运转。但，同样是机器，其精密程度和自动化程度必然有区别，我们可以说桥水相比较一般的企业“更像”一架机器：
1、桥水奉行的是一种极度理性的文化，筛选的员工也是高度理性的，它们只用人的理性的一面。而这是桥水一切理念的基石。
2、桥水把日常的人事管理、业务决策，甚至会议流程等，都编写了“原则”来指导。企业不随意发挥，尽可能基于大样本、大概率的统计和提炼，形成原则办事。这使得整个企业的运作处于一种高度可预测和可控的状态。
3、原则并不是一成不变的，当碰到结果达不到预期时，会考虑是不是仅仅是个案，要不要对原则进行修正。遇到原来没碰到的情况，也会尽快形成新的原则来填补空缺。这样就保证了企业既有成功经验支持，又不会囿于老的经验而裹足不前或者无法适应外部环境的变化。
4、打造这一套机制主要靠的是达里奥，但是企业的运转并不依靠达里奥。桥水实行的是创意择优，也就是意见精英制度，每个人都有可以贡献自己的想法、分析和判断，企业最后会根据不同员工可信度和相关性的权重进行加权平均，尽最大可能避免个人单独决策。从而，在根本上杜绝了领袖依赖。
我们在这里可以看到任正非为华为撰写《基本法》，甚至我党早年的影子。或许高效的组织机构都有相通之处。
桥水毫无疑问取得了巨大成功，但是我们也要看到，达里奥能搞这一套，跟桥水独特的行业特点是有关系的。
投资行业虽然风险巨大，但是这种风险更多的是体现在决策失误上，而不是企业管理上，其企业管理和会计师事务所、律师事务所等有相同的地方，比如人数相对较少、业务模式相对单一、客户源相对稳定。桥水的客户主要是一些关注长期稳健回报的基金或者信托机构，而他们所做的事情，本质上就是买入、持有和卖出。这就让企业具备了一种可能性，可以长时间的打磨一架机器。
但是，更多的行业并非如此。比如诺基亚，它当年辉煌的时候是自己有生产工厂的，在价值链上延伸的很长。但是苹果是只有设计和软件机构的，这就让苹果可以没有任何包袱的创新和快速迭代，小米、华为等也是模仿这个策略。诺基亚碰到智能手机这个变局，要进化原来的机器几乎不可能，只有革命，而革命就意味着要把原来的机器打烂、推翻，重新打造一个新的，比如你得放弃你的工厂。事实是，诺基亚根本无力革命，只能眼睁睁看着自己死去而毫无办法，以至于木马CEO最后的记者发布会时说，他也不知道究竟做错了什么，但是就是倒闭了。
柯达、摩托罗拉、惠普、雅虎，很多成功的企业在碰到巨大变革时，都无法完成机器的革命，从而沉沦甚至倒闭。同时，我们也看到，同行中，也有活过来的，比如富士、DELL、IBM、微软，这些公司也同样遇到了革命性的挑战，但是却活了过来。其背后的原因是因为公司运转的更像一架机器呢，还是更不像一架机器呢？
本文无法力回答上述问题，但有几个观点值得未来探讨：
1、当外部环境产生巨大变革时，比如技术革命、商业模式颠覆等，作为老的企业，是不是只有对企业运营和管理进行革命才能渡过难关，仅仅改进是不行的？
2、运转的越像精密机器的企业，是不是越难以在内部发生革命？
3、相比较机器，会不会一个有机体更能够适应变化？对于有机体，需要这么细化的原则吗？
4、原则本质上是基于历史数据的，但是面对未来变化时，有时没有历史数据可以参考，甚至采用历史数据是更糟糕的选择，这时会不会没有原则会更好？或者，原则不这么细化会更好？
5、投资不需要感性，但是绝大部分提供产品和服务的企业，却需要制造品味、美感和关心，而这些都是和理性相违背的。一家如精密机器一般运行的公司，会不会创造力更差？
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