人不可能两次踏入同一条河流，同样的，沟通也不可能两次重现同样的场景，达到同样的效果。
虽然有心理准备，但当《沟通的艺术》摆在我面前的时候，我还是被吓了一大跳。好家伙，竟然有大半个砖头厚。我忽然就开始变得气馁起来了。说老实话，虽然荐书的人靠谱，我也未将这本书高估到这个程度。当初，听到这个名字的时候，我觉得，最多，作者下点功夫，搜集些不人云亦云的各种所谓沟通绝招，外加一点自己心灵鸡汤式的体验，了不起了。所以，我对这本书根本没有做好超过两个小时以上的阅读准备的。待到看到封面左上角“插图修订第14版”的字样后，我的心一沉。多年的阅读经验告诉我，一本能再版14次的书，不会是一本烂书。
翻开书，看《译者序》，第一句便是：“本书初版至今已经超过30年了。”我就知道，我将会有一些美妙的夜晚和清晨，奉献给这本书了。果然，自第一段读到今天，已经过去了两周的时间了，这本书，我还没用读完。但又担心我在读书时，不时冒出的一些想法因时间长忘掉，所以我打算把两周来，读这本书写在书眉上以及夹在书页中小贴纸中的感想和感悟整理出来，以备他日重温和翻阅。
这本书被作者定位为大学生接触人际关系课程的最佳读本，主题包括肯定训练、社交技巧、商务沟通、公共演说技巧、小团体沟通等内容和章节。但一路读下来，我觉得，这本书也完全可以做为像我这种 在职场浸泡了十几年，在管理岗位上也待了超过十年的工作人的沟通教材来用。因为作者理论与实用并重，深度与广度兼具，外加书中穿插的各种专栏文章，每章后所附的各种电影和美剧的案例，更加使得书里所讲的东西，立体丰富，生动有趣，非常易于消化和接受。以下我所记的感悟，以及与教材的对应，大多都基于我自己的工作经历，也许理解上偏颇，但却也是实实在在的收获，或可值得借鉴。
第一个收获：信息失真原来与沟通者的背景与沟通时产生的噪音有关
我在多年的工厂现场管理工作中，发现一个有趣的现象，就是：同一件事情，两个人（或部门），如制造部与质检部，反映同一个问题，质检部总会夸大，而制造部却总会轻描淡写，往往就会有较大出入和偏差。为此，我没有少伤过脑筋。怎样解决这种信息传递失真，是作为管理者最为头疼的。因此，过去我采取的措施是，有问题，我一般都要求两个（或者多个）部门的负责人在现场沟通，如果需要我裁决，我就去现场拍板，而不轻信任何一方的信息。
这个问题，解决的方法虽然有了，但从更高层次和理论角度，我一直不明所以，也就没有总结出更加有价值的东西。直到看到书中作者给出的交流沟通模式图（评论里传不了图，可以看我日记中的图）的时候，我才恍然大悟：
原来，在传递信息给我判断的过程中，两个部门告诉我的同一个问题和现象的时候，受到以下因素的影响：
1）报告人与我自己背景的影响。我分析了以下，觉得应该包括以下因素：
部门立场
知识结构和水平
观察角度
经验
语言表达能力
我用经验和想象力还原的影响
......
2）噪音的影响。以我的经验推测，我觉得应该包括以下因素：
制造部想大事化小，少惹麻烦
质检部想小事放大，尽量引起注意
解决的人不想让上司关注，免得留下无能印象
质检部迫于品质的压力，想尽量少出次品
控制的人想把问题全检出来，向上司展示自己的能力
......
作者说，沟通双方重叠的部分越小，沟通就会变得越来越困难。如果要沟通顺畅，解决的速度快，那自然是要追求重叠的部分变大。怎样才能让重叠的部分变大呢？我采取的都到现场去解决问题的方法，是有效的，实际上是在力求减少沟通中的各种因素的影响，增大大家重叠部分。但显然，这还不足够，我还需要去教育他们，怎样有效去减少沟通中的噪音和偏差。当理解到这个程度，似乎可以在更高层次抓住这个问题了。
第二个收获：沟通的多不见得沟通的好
过去我一直认为，好的沟通，就是多沟通。但本书的作者却说，这是个错误的观点。我对号入座了一下，还真是。我有个活生生的案例可以为作者的这个观点来做注脚。
5年前，我去一家公司任总经理。我去时，公司正挣扎在生死存亡的边缘，因为我的努力，第二年便开始盈利，销售额迅速攀升，从几乎是零，上升到月超过500万。但也正是这个时候，我与老板就管理和经营理念开始发生了分歧。我想的是尽量让公司健康发展，因此需要去建立完善的人才培养机制和替补团队，而老板却已经在功高盖主是思维里打转。为了消除他的想法，我就不停的努力沟通。但实际上，我们之间的误解却越沟通，越多。而一些原本之前还能达成一致意见的东西，却似乎在某天早上起来，两个人的看法就大相径庭了。为此我曾经多次质疑过我的沟通能力，表达能力。从5年后，在读了作者这段话后，重新去思考这个问题，发现，问题还真出在沟通的太多上。其实，在那个时候，老板已经先入为主了，他用消极的思维和方式跟我沟通，这个时候，其实沟通已经陷入了泥淖，也许，当时，适时终止沟通，用行动去表达的效果，可能会好过用语言不断的沟通。那时候的老板，似乎是像疑邻的智子一样，一旦起疑，说的越多，他反而疑得越深。
第三个收获：成功的沟通并非表示彼此理解
这个观点，套用现在的网络式表达，便是：不能同意更多。说老实话，这句对我而言，有点一语点醒梦中人的感觉。我总觉得，互相理解是成功沟通的指标，这么多年来，我也是一直朝向这个方向努力的。但多年后，我发现，很多我当初觉得很能聊得来的同事，彼此沟通时很多东西都似乎互相能理解的同事，都成了陌路，反倒是有些当初在一起时，觉得不怎么聊得来的同事，后来偶尔再见，保持了较好的交往关系。
我记忆最深刻的一位，是我刚刚参加工作后不久，同宿舍的一位哥们，当时他起点高，我还在员工的时候，他就是车间主管了，我们很能聊得来，对很多东西和问题的看法，我们非常能取得一致的意见，所以我也就与他混的非常熟，几乎没有隔阂，后来我也做主管了，我想，我们的沟通理应更顺畅才对，事实上也是，很多东西我一谈他就能理解，但我发现，恰是跟他的合作，反而问题更多。即使如今，我还是没有想明白为何当初我们的沟通没问题，而合作很困难，因为这完全有悖于常理。也许确如本书作者所说，令人满意的沟通一定关系上取决于理解上的瑕疵。也许，过分的熟悉，了解了对方太多超越了普通同事应知的秘密，反而会在工作中带来更多的误会吧！
第四个收获：不说话，也能成功沟通。
作者并没有直接这样说。在“沟通的迷思”部分，作者说，有时候，“沟通不在字眼里”。这个很容易理解。但也不过如此而已。但当我读到3.5“同理心与沟通”一节的时候，忽然就有一段往事冒了出来。那是我在7年前的往事吧。其时，我在一家公司任品质部经理，来了一位副总，雷厉风行，弄得公司里人人鸡飞狗跳。那时候，他几乎修理遍了公司所有的部门经理和主管，一大半的人都折腾着要跳槽，还有些是直接对抗。但邪门的是，我这个过去在公司里出了名的暴脾气，却跟他没有发生冲突，他没有修理过我，我也没有挑战过他，我们在很多工作的推进上，事先并无沟通和商量，步调却非常一致。所以，那时候，我与他之间会出现非常有趣的一幕，几乎一周他不跟我说一句话，但我似乎知道他需要什么，所以很多预先做好的东西，过几天，他就恰好会过来要。
这种没有沟通但却奇妙地互补协调配合的情况，在我这么多年的职业生涯里，就出现过那么一段时间，也就只在这位上司在的时候出现过，其后就再也没有遇到过。这么多年，这种沟通，这种配合上的默契度，对我而言，一直是一个谜。也许这就是本书作者所说的同理心？我想，可能有这样的成分吧。作者说，同理心包含三个面向：一，同理心包含获得观点——既尝试采用另一个人的观点，将自己的意见放在一边，同事试着去了解对方。我想，那时候我还真是这样的，我觉得我能理解当时的变革，确实需要非常的手段，而上司的那些方法和手段，恰也是我期望出现的；二，同理心需要我们贴近地去体验别人的感受。我觉得，当时，这样的成分也有，那时候我工作的那家企业是国营公司转制的，懒散的气氛比较浓，而我真好也是单身一人前往，从零开辟战场的，遇到同样情况的上司，他的种种感受不说我也能体验的到，也许这是其中最重要的因素吧；三，真诚地关心对方的福祉。是的，我确实真诚地希望他能改革成功，因为我就对当时公司的种种看不惯很久了，只是觉得自己不具备能力和条件去改革，此时，他来了，他所要推动的，他所期望达到的效果，确实是我也真诚希望能达到的。如此说来，我们当时无言的配合，其实是因为同理心的缘故吧。这样说来，有了同理心，即使不说话，行动也会传递信息，也会成功沟通！
第五个收获：沟通是不可复制的
人不可能两次踏入同一条河流，同样的，沟通也不可能两次重现同样的场景，达到同样的效果。这是沟通的魅力所在，也是沟通的挑战所在。十几年职场中的沟通历练，让我越发感觉到，沟通对于一个管理人员而言，几乎就是他能力的半壁江山，没有沟通能力的领导，个人能力再强，也不会是个出色的领导。我们遇到的各种问题和困难每天在改变，同样，我们自己，每天也在改变。读这本书之前，我每天其实是有些怕沟通的，但读完这本书之后，我的心态发生了微妙的变化，我终于开始将沟通这件事情，调整到了同其它技能一样，当做日常工作的一部分来看待。合上书本最后一页的时候，我甚至开始对即将面临的问题和要进行的沟通，有点小兴奋，有点跃跃欲试。沟通是不可复制的，这可能是我在读这本书时，最大，也最有价值的一个收获。想想，每天，你都即将面临新的不可重复、不可再现的创造，那是怎样富有魅力和美妙的事情啊，怎可能不让我们充满期待？！
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