在五环外的一栋小楼里，我坐在H的办公室，谈起了他创业的心路历程和这家创业五年的公司。在创办这家公司之前，H曾在某上市公司做VP，他参与了上市爬坡的全过程。公司上市以后他纵览全局，同时担任三大委员会主席，统管销售、产品和企业文化。实现了财富自由的他并没有安于现状，上市公司每一季度都有业绩成长的压力，开拓新业务必然有大量的投入，要说服董事会难度巨大，一定是特别清晰并且相关的业务，才有可能布局在上市公司里面，因为这样的难度，很遗憾地错过了许多创新业务的机会。回顾十多年来，中国高科技公司市值超百亿美金的屈指可数，超十亿美金的也大多起起伏伏，和以上的原因不无相关。
他最擅长的是战略规划，从那时起他就在思考，为什么阿里、华为可以创造出巨大的价值，把商业版图扩展到无限的业务中？他们的业务就一棵大树一样，盘根错节，不断地提供着新业务成长的空间。看起来和公司上不上市没有直接的关系，华为没有上市，扎扎实实地做大公司，做实业务，阿里依靠不断地孵化新业务占据了商业领域的鳌头，腾讯更喜欢通过并购来扩大版图。如果简单地归结为行业的机会又显得太没有说服力。
他思考成熟之后，带着上市公司的股权和投资，毅然决然创办了现在的公司，从股权结构上依然和上市公司保持着关联，算是很优雅的高层退出方式。创业之初，并没有清楚的目标，只是模糊地定位出企业的愿景是要让家更美好，只要符合这个愿景的事，都可以尝试。有了这个愿景，他和管理层不用再回答很多纠结的问题——做TO B还是TO C？做单点还是做多点？做平台还是做商家？做线上还是做线下？大家只要埋头探索自己的业务，随时复盘，不要跑偏就可以了。
正是O2O如火如荼之时，新业务风声水起，他们做了很多尝试，有成功也有失败。他说他们就像郭靖一样，扎扎实实地拜师学艺，一步一步做起来，而不像张无忌那样，一战成名，练就绝世神功。随着时间的推移，一些业务逐渐清晰，而那些当年风头正劲的对手已经销声匿迹，在这个万亿级的广阔赛道上，他们成了唯一存活的。用先进的技术平台和组织能力强大的团队，和那些传统运营方式的地面部队竞争，优势非常明显，已经遥遥领先。而这还没有做到行业的1%，他说只要做到7%的市场份额，就是百亿美金的量级，这个目标并不遥远。
培育出百亿美金的公司，从哪些方面布局？
1.战略型组织架构设计
战略做得好不好，用企业的成功与否就可以检测出来。战略好企业不一定成功，但是没有好的战略一定不会成功。一个公司的战略框架，反映着创始人和管理团队的眼界和格局，以及他们对市场变化的理解和反应。很多公司面临业务老化和增长乏力的问题，从根本上说都是战略的问题。当新的机会产生的时候，一个灵活有效的战略可以无限扩展，给予创新的空间和机会。
从组织架构的顶层设计，先在组织内部孵化业务，到业务做起来之后就给予独立发展通道，可以独立去融资，无需紧紧绑定在股权范畴，这使得新业务发展不再被董事会束缚，实现很多突破边界的合作。同样业务之间互相激励，别人做的成功也会给自己压力，从而调动潜能。而组织给予资源和平台的支持，哪个业务做成功都很好。这就是留有余地的逻辑。
2.高效能的组织能力和管理层人才体系
组织能力强大的表现之一是，能否调得动人才。一些业务对人才的依赖，使得管理人员无法流动，人才是组织共有的，需要时可以随时补位，才是强大组织的基因。为了实现这一目标，就需要打造独立的管理层人才体系，有些企业也称之为干部管理体系。管理层是组织的资源，任免升迁都由组织统一的上级部门评估安排，独立业务对管理人才只有评估建议权，没有决策权。这个体系使得业务端的管理人员都有一种强大的归属感，对于组织整体是负有责任的。与此相配套的，管理人员的收入、股权激励等利益兑现机制也要给予一定比例的上层组织配比。
这样安排至少有三个好处：
第一，管理人才属于组织资源，更利于管理者站在更高角度去理解组织，而不仅下沉在自己的业务中，从而使内部协同更加顺畅。
第二，在一个业务里当人才有水土不服的情况发生时，也可以有在别的业务发挥价值的通道，而不至于流失。
第三，解决了高管职业发展的问题，在业务端历练过之后，证明了自己的价值，具备了向上发展的能力，当业务端没有上升通道时，在组织层面为其提供新的空间。
3.鲜明有力的企业文化
组织管理最高境界是用企业文化来驱动，而不是靠制度、流程。一个组织的文化做得好不好，要看这个组织有没有鲜明的特点，好的企业文化可以使这个组织区别于其它组织，有一种独特性。而企业文化是贯穿在组织发展、业务推进的全过程中的，是管理层和全体人员共同价值观的体现。
H的管理团队中大部分是80后，一些是和他一起从上市公司出来的，一些是后期加入的，都是有理想、有激情的年轻人，全力以赴、随叫随到是他们共有的风格。他们的企业文化里有一条就是，对组织的安排可以发表意见，但服从组织的决定。他说全国跨城市的人才调动只需要48小时就可以完成，从执行力的角度确实做得不错。
企业文化的适应度也决定着人才的发展和流动。我问他：“有没有什么人你想留却没有留住的？”他说：“没有。非但没有，我们还有很多离开后又回来的人。”我频频点头，离开的人还愿意回来，企业文化在一定程度上在发挥作用，是特别有效的判断标准。
总而言之，一个组织的成功，天时、地利、人和缺一不可，战略型的组织架构设计、高效能的组织能力和管理层人才体系、鲜明有力的企业文化是一个组织成功的必要条件，当然绝不是仅此而已，越是规模庞大的体系越需要精细的打磨和内部协同的配合，永远不会有完美的组织，正因如此，才使组织不断进取、快速迭代、生机勃勃。
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