上级换人了，你却还固守着前任的思路，做好这些，助你成为职场常青树

上级换人了，你却还固守着前任的思路，做好这些，助你成为职场常青树

资深软件工程师A来找我，我正在清理电脑文件，不经意抬头，看到他站在门口，还真的比较意外。

他是大厂背景，十年工作经验，随着前任CTO组建团队来到公司的，我和他单独的沟通并不多，在做跨部门项目时经常一起开会，他的缜密思路和技术背景为他增分不少，也是技术人员里难得的表达能力很强的人。

他说：“耽误你一点时间可以吗？”

我说：“当然没有问题。”

“最近遇到一些困惑，想找你聊一下看看怎么解决？你知道我当时来到公司是跟随B而来，也是他推荐了这个机会给我，当时我选择去创业公司做CTO或者看其他的机会也非常多，但我觉得这个平台很好，有很多事情可以做。

这几年的时间，我们从头搭建底层技术平台，完成过去没有衔接的部分，实现了很多目标。B对我非常信任，他基本上只管人不管事，所以大家都有比较大的空间去施展，非常开心地工作。

后来B去创业做硬件产品，问我要不要一起走，我对那个事情不感兴趣，而且觉得留下来还有很多可以做的事情，所以没跟他走。

后来C加入公司，我就向他汇报，一开始他对我们的工作层面也非常支持，沟通交流也都挺顺畅，每周都会有工作进展会，每个季度都会以PPT的形式进行汇报，Q4我们就把2019年全年的任务和目标都定下了，我觉得都挺正常的。

只有一个小问题，去年末我提出要对部门的组织架构进行一些小的调整，重新分组的时候，他把这个摁下了，说过一段时间一起调，我预感到不太好。

上周他突然找我谈了一次话，主要是要把我负责的AI业务划分到一个新来的总监那里，我了解他以前没有带过大的团队，级别也没有我高，AI这块是公司特别重要的战略，他肯定扛不起来，最终还不是得C亲力亲为自己扛。我也说了我的想法，可以我直接带着，KPI我来背，C说这个事太重要了，他要亲自扛指标，我就没法儿再说什么了。

现在他每天和我下面的团队一个一个单独沟通，这些同学都是之前很费心思招来的，他们对目标都充满了期待，但C说的方向和以前的完全不同，都很迷茫，一时非常郁闷。

当然调整完之后我这里仍然有很多事情可做，但我不是特别能理解他调整的初衷，是为了加强管理还是为了什么。如果他非要这么做，我也只能执行。

现在向C汇报的团队，除了我之外都是跟随他来，也许我想多了，但难免不担心在排除异己，但我反思我和他的沟通一直都很正常啊，我也没有什么不服从，该表达不同意见就提，他不同意就执行。

风格上可能不太一样，他比较喜欢和同事有些工作以外的交流，比如周末去他家里聚聚餐，下班去外面吃吃饭。我以前和B那么多年同事，一直都是正常工作交往关系，没有太多私人交情，所以也不太会这一套，看起来在这事上吃了亏……”

上级换人了，你却还固守着前任的思路，做好这些，助你成为职场常青树

在职场每个人都会遇到类似的问题。你的汇报上级换人了，你却还固守着前任的思路，停留在惯性思维里面。

我和A分析了事情的始末，他的上级C也曾向我反馈过一些问题和他接下来的部署，我是他们之间掌握信息最全的一个，很清楚他们的GAP在哪里，因而也能理解高层和中层对待同一事件的不同角度。

一、沟通，永远是解决问题的关键

有没有沟通，有没有做有效的沟通，有没有持续的沟通，是截然不同的。沟通不是简单的对话，不仅代表要做常规的工作汇报，会议沟通只是众多沟通形式中的一种，也是最正式、最难以掺杂个人交流的一种。

沟通要达成特定的目的，在上下级的之间，最重要的是对目标的理解要一致，通过反复交流确保这一点。否则方向错误，南辕北辙，背道而驰，当然越走越远了。我告诉他，如果多花些时间和上级进行工作方向的交流，建立信任，也许情况会不一样。

他言语之间常提到前任上级B的信任和放权，说非常习惯这样的风格。但问题是，上级已经换人了，面对的是完全不同的个体，所以适用的逻辑和工作习惯要重要建立，这个没有深入的沟通和反馈很难实现默契。

二、做出业绩，无需多言

方向清楚了，余下要做的就是全力以赴地完成目标，这个相对简单或者说单纯。任何上级都喜欢能做好工作的下属。上级不仅代表权力，同样也代表责任。作为新任的高管，需要更快的时间证明自己，承担的压力可想而知，对团队配合的诉求会更高。这也就是为什么很多高管会带着老团队来的原因，会省掉磨合过程损失的效率。

在汇报链的中间，中层管理人员上传下达，更加重要。但归根到底，能解决问题的才是好样的。职场常青树不是靠拍马迎逢，能达成目标的才是王道。

A曾经多次找上级希望给团队的同学加薪晋升，理由是他们两年没有加过薪了，工作也很敬业。但是换位思考一下，上级最需要的是拿出可圈可点的业绩，激励回报应该是随之而来的事情。本末倒置的话，不会取得好的结果，反而会给上级很多压力。

三、格局，决定着你的位置

人非圣贤，遇到问题难免有失客观公正，尤其自己是当局者，就更加难以摆正位置。内归因的人往往会从自己身上找原因，而外归因的人则会把问题都算到别人的头上。遇到不平事，就有被害意识，觉得被边缘化、被排挤，而不去反思是不是自己工作做的不够好。

中层信息有限，可以利用的资源有限，如果不从公司的战略角度思考，很难理解很多决策。开放地表达自己的不同见解也代表了你是一个有独立思考能力的人，这一部分不能不做，但如果事情不能如你所想发展，这个时候除了选择相信上级有能做好决策的能力之外，别无他法，去找隔级的上级去投诉反馈问题，或者消极怠工不作为都是下策。

即使换一份工作也是一样，你在这里没有解决的问题，在下一个职场也同样解决不了。有时上级任性固执，很难劝服，像个孩子。退一步海阔天空，做下属的要有些胸怀，不要和他一般见识。听到这，A笑了，说他心情好多了。

经常会面对这样情景，当有人向HR倾诉时多半是遇到了问题。这样柔和地吐槽多半不是为了解决问题，在开言之前其实他内心早已有了答案，只是需要有人倾听，反馈，并证实自己的答案。

我说：“你需要我和C沟通一下这些问题吗？”

他迟疑着说：“怕给你添麻烦。”

我建议他直接去交流，以免引起上级的敏感和想法，解铃还需系铃人。

我说：“非常感谢你的信任，我能够给你的建议就是，把心态调整好，持续地做沟通，并且承担责任、使命必达，问题一定会迎刃而解。”

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