文：萧理查德
01
对上班族而言如果可以遇到一位好领导，工作中的幸福感会大大提升。
但是企业里的好领导毕竟还是少数，大部分领导都有许多可提升的空间。
有种领导经常会对员工提出要求，但是他们却无法让员工发挥出最佳表现。
这样的领导其实只不过是在浪费开支而已。
遗憾的是，这些领导者却忽略了这个道理，觉得只要他们提出要求就足够了。
这种管理方式对60后70后可能会很管用。
研究发现权力可能会使领导者变得对结果和控制权太过执着，从而把员工当成是达到目的的手段。
这样的领导者会让人变得更害怕——员工会害怕达不到目标、害怕失去奖金、害怕失败，从而不再能感受到正面情绪，试验和学习的动力也会被扼杀。
曾经有一家英国食品配送服务公司被深度研究过。
在研究中发现这家公司的驾驶员每天为数百万名顾客配送牛奶和面包。
为了降低成本、改善配送时间，管理层变得越来越以指标为导向，导致驾驶员的参与度下降。
每周驾驶员都要和管理者进行绩效汇报。
管理者会向驾驶员指出一系列问题、投诉和错误。
不管是在哪一个层面上，这样的做法都无法鼓舞到任何一方。
到了最后，尽管驾驶员当中有许多人已经为公司效劳了数十年，但是他们都开始怨恨公司。
管理60后、70后也许关注控制权的方式能管用，但是面对现在的90后、00后，这种自上而下的领导方式不但已经过时，更重要的是，它只会达到反效果。
领导者如果过分关注控制权和目标，对员工的关注反而不够，那么他们就会很难实现自己想要的结果。
相反的，更英明的管理方式是让员工觉得有使命感、有动力、有活力，这样他们才能发挥出最好的工作表现。
02
如果领导者想让员工能有发挥，其中一个最好的方法就是采用仆人式领导者 (Servant Leadership) 的谦卑思维。
仆人式领导者认为，他们的主要职责是在员工的探索和成长过程中为他们服务，并向他们提供有力的支持，不限于情感上的支持。
简单地说，仆人式领导者是谦卑、勇敢、有洞察力的人，能够承认别人虽然权力比自己低，但也有很多值得自己学习的地方。
他们一方面为员工服务，一方面也会积极地搜集员工的想法、发现员工独特的贡献。
仆人式领导者以这样的方式来创造学习文化、营造一个能鼓励下属发挥最佳表现的环境。
谦卑和仆人式领导力的概念，并不意味着领导者要去刻意取悦别人。
相反的，仆人式领导力所强调的是：一个领导者有责任提升下属的责任感和自主权，鼓励他们自己思考，尝试自己的想法。
03
理解了仆人式领导力的概念，我们来看看具体的方法。
1. 问问员工怎样能帮他们把工作做得更好
乍听之下，这个方法好像很简单。
与其告诉员工要怎样做才能把工作做得更好，倒不如先问问员工，自己怎样能帮助他们把工作做得更好。
这种做法是非常有效的。
切记我们提这个问题不是为了检查员工是否懂得做好他们的工作，而是真心为了了解他们需要协助的地方。
如果我们提问的初衷是检查，第一次也许员工会真实回答，接下来他们都会给“敷衍”你的答案。
如果把仆人式领导力用到上面提到的食品配送服务公司里，管理层就需要把员工的需求和想法考虑在内。
食品配送公司的传统模式被新的配送公司颠覆，所以他们需要做相应的调整。
公司需要以优质的客服来竞争，但是要做到这一点，他们就需要获得客服员工的支持。
此外，他们还需要一些能让公司变得更具竞争力的想法。
管理团队需要加强与驾驶员的沟通。
在进行每周绩效评估时，管理团队可以多听听驾驶员的反馈。
公司可以给管理团队合适的培训，让他们不要吹毛求疵，只需要问问驾驶员：“我怎么帮助你提供优质的服务呢？”
管理团队需要认真对待驾驶员的反馈，并且言行一致，把这类仆人式行为示范给员工，这样员工才会更好地为顾客服务。
可以想象，大家一开始都是心存巨大的怀疑。
驾驶员对管理者不但非常厌恶，而且极不信任。
这不应该阻止管理者继续问驾驶员：“我怎么帮助你提供优质服务呢？”
如果管理者能够正视驾驶员提供的建议，这就能够有效帮助建立信任。
小小的变化，造就了良性循环。
驾驶员的想法获得了认可和采纳，所以变得更愿意提供想法。
车库管理者因此对驾驶员的印象更加深刻，从而更加尊重驾驶员，使得驾驶员更愿意提供想法……以此类推。
车库管理者也发现，驾驶员所“犯”的一些所谓的“错误”，其实是他们所创造的创新做法，目的是在不延误配送时间的情况下简化流程。
这些创新方法帮助公司提供了更好的客服体验。
归根结底，从事组织实际工作的员工，通常比你还更熟悉怎样把工作做好。
你要尊重他们的想法，鼓励他们尝试新的做法来改善工作质量，这样才能让员工为工作付出得更多。
讲到这点，我顺便提一提，有些企业老是找不到点，解决不了问题因为在想解决方案的人并不是具体操作的人，而具体操作的人并没有机会参与到改善的过程中。
有太多事情但靠想是无法理解具体情况，更别说改善情况。
这种方法根本对解决问题起不了作用，反而可能把事情越搞越复杂。
2. 创造低风险空间，让员工提出新想法
有些时候，领导者为员工和组织服务的最佳方法，就是创造一个低风险的空间，让员工用他们的想法来进行试验。
领导者这样做就能鼓励员工扩大知识界限。
举个例子崔晸圭 (Jungkiu Choi) 从新加坡搬到中国，出任渣打银行个人银行总裁时发现，新职位对他的一个期望，就是他必须走访各个分行，为削减成本而向分行经理施压。
对此，每个分行的员工只能连续几周一边着急，一边为他的到访做准备。
崔晸圭把这些访问的性质彻底改变了。
他并没有强调自己的正式权力，反而事先没通知就出现在分行。
他来访时所做的第一件事，就是先给分行员工送上早餐。
接着，崔晸圭会举行“集思广益会议”，并在会议上问员工，自己怎样能帮助员工改善他们的分行。
许多分行员工对此感到很惊讶，一开始还不知道应该如何反应。
不过，崔晸圭的做法不仅减轻了员工的焦虑情绪，还鼓励了他们想出创新的想法。
崔晸圭在一年期间走访了位于25个城市的超过80家分行。
他的作风一致，还愿意帮忙，这让一开始心存怀疑的员工变得心服口服。
经过了这些集思广益的会议，一些“痛点”浮现了起来，而这些“痛点”很简单，都是他能够轻易地帮忙解决的（比如新的银行系统的培训计划、对电脑进行的内存升级，以让旧电脑可以应付新软件）。
还有一些创新想法，是崔晸圭之前连想都没想过的。
举个例子上海的一家分行设在一座商场里面。
员工们问崔晸圭，分行的开业和休业时间可不可以换成和商场的营业时间一致，而不是依照一般分行的营业时间。
分行团队还想做个试验，尝试在周末营业。不到几个月，这家分行在周末的收入就超越了其他工作日的所有收入。
这种试验让公司在绩效方面获得了回报。
在崔晸圭执行谦卑领导力的2年时间里，客户满意度提升了54%。客户的投诉次数减少了29%。
银行的员工流失率原本是中国所有外资银行中最高的，但是崔晸圭当上总裁后，员工流失率就降到了中国所有外资银行中的最低。
3. 要表现得谦卑
通常情况下，领导者是看不到他们下属（特别是“低层”员工）的真正价值的。
但是只要领导者表现得谦卑、表示尊重、向愿意改善组织的员工询问自己可以怎样为员工服务，他们获得的成果就有可能会很惊人。
得到直属领导与得到其他上级领导的尊重和关注，后者所产生的效果会远远大于前者。
除此之外，仆人式领导者还能当个更好的人——而这一点，或许比帮助公司取得更好的绩效来得更加重要。
03
控制式的管理方式已经逐渐被淘汰了。
现在大部分的领导者都经历过控制式的管理方式，也许他们是受到过往经历的影响。
随着时间的推进，现在职场的主力军已经是80后和90后。
如果领导者不能与时俱进，改变自己的管理方式，最后被淘汰的可能是自己。
仆人式领导力的管理方式更适用于这个时代。
要很好使用它，领导者必须从心底尊重员工，并且愿意聆听他们的想法。
只有在这种情况的前提下，领导者使用以上的方法才能见效。
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