一、创新战略的四个一
同学您好，欢迎来到混沌大学创新学院，今天晚上我们呈现一个新的模型来给大家，战略杠杆。这个模型是我们应用类创新模型的最后一个，也是我们的收官之作，它将把我们应用类的12个创新模型做一个最后梳理，这个模型的应用范围极广，通常来讲排在前三位的最受同学喜欢的模型，大家会用来整理自己的创新增长方案，甚至也有同学用这个模型来做自己极简化的商业计划书。
混沌大学也有很多同学是投资人，我经常听到他们讲这样一个场景，一个在混沌大学学习过的一个投资人，对面有一个创业者讲一个商业计划书给他，翻开一看，混沌大学讲的战略杠杆，然后两人相视一笑，这感觉非常之美好。
好，开始今天的课程。通常来讲，我们大家分析某一个问题的时候，比如说你的增长问题，尤其今天面对疫情，大家说我遇到增长问题，遇到发展问题怎么分析呢？常常是简单的因果分析，而因果分析一般都是在表观现象上，在水平面上做推理，这种推理我们认为得不到确切答案，只会带来思维的混乱，那我们建一种思维方式，不是横着去分类归堆地推理，而是纵向去找第一因这种思考方式。
这个思考方式也就是古希腊式的这种第一因追究终极的一种思考方式，那么我们经常混沌大学有一个黑话叫什么是你的一，一这个词代表很多，第一性原理、第一因、简一律，我们都会把它称为一，为什么要找一呢？这是这么多年以来，我自己受哲科思维的训练，被逼的最狠的一个。
所以我们经常会讲破二元对立，破二元对立最好的方式是在两难窘境当中挖出下面那个一，我给各位这样一张图，多因素分析到第一因分析的一个图，你会明显地看到我们今天说那种第一因的分析方式，找一的分析方式，不是水平面上分类归堆，而是纵向里面去挖，所以平面里分类归堆，你可以说叫做减法，但纵向的去挖，它其实是做除法，比如这么多的现象，你怎么办呢？不是把它减少，而是往下挖，往下挖还不够，再往下挖，挖到二的时候就会出现两难窘境的时候，这个时候是提醒你最后一步来到了，再挖一步就会拉到第一因的状态，那就是一，那个东西就是你的定海神针。
好，基于这样的一个小小的理论概念，我们从一个初创企业角度来看，如何用第一性原理的思维来制定创新驱动的增长战略。
创新战略我们给一个小术语叫四个一。
好，我们先进入第一点创新红利。初创企业，尤其我们过去20年创业情况大家会看，初创企业往往兴起一个外部机遇，所以我们经常会有几句话叫风口上的猪，顺势而为这样的一些想法，外部一个机遇，往往就促生一个或一大批的新创企业出来。
第二，核心能力，对一个初创企业而言，通常抓住一个外部机遇，然后走着走着慢慢形成自己的核心能力了，当然我们希望我们全能，什么都能做，但现实生活中，最好的方法其实也是最难的方法是舍九取一。比如说这么多能力里面，你说我技术也好、产品也好、运营也好、服务也好、渠道也好、品牌也好、管理也好，什么什么都好，你说有可能吗？
没有任何可能性，不要说初创企业没有可能性，即使是巨头企业，即使那些今天已经是万亿美金级别的巨头企业也做不到，他不但是资源分配做不到的问题，其实他也是方法能不能的问题，你只要抓住一个点成为一其实就好，比如你特别熟悉的乔布斯，那你说乔布斯是不是天才呢？当然是天才，但你看乔布斯选什么？
当公司和产品发生冲突的时候，产品是一，公司只是帮我做出好产品的载体而已，当技术和产品发生冲突的时候选什么呢？产品是一，那我要找全天下最好最新的技术，只是为了实现我产品上的要求。那当管理和产品发生冲突的时候他选什么呢？又是产品，当销售和产品发生冲突的时候选什么呢？产品，他说我只要产品好，用户就会买，那对于销售人员而言，把这产品卖出去是天经地义的事情。最后当资本和产品发生冲突的时候，选什么呢？又选产品。
当然，以前讲一个模型的时候有同学会说教授你讲的是舍九取一，是不是我只做这一个能力，其它就不做了呢，不是的，舍九取一是把那件一作为你的第一性原理，作为绝对参考系，所有其它要素要按照这个参考系来对齐，来找齐就行了。比如对于乔布斯而言，他当然是个管理大师，但是他把产品设为一以后，他会定义什么呢？公司就是产品，他会不会做营销呢，当然也会做营销，苹果的营销做的全天下最好，他怎么做营销呢？营销就是产品，用产品思维，用产品第一性原理来统率所有一切，那这个风格这个公司的风格就会非常非常之明确。
那内部的能力必须匹配外部机遇的变化，如果内部原来的核心能力和原来的创新红利是匹配的，那这个时候公司是昂然向上的一个局面，但是你知道任何外部红利并不是永久存在的呀，如果外部的机遇变化了，这个时候你有两个选择：
第一个选择，拓展你原来的核心能力，去寻找新的外部机遇。
第二个选择，你改变核心能力，去抓住新的外部机遇出来。
比如我们看苹果，苹果不论外部的变化是什么，它的核心能力是不变的，就是产品，你看他做PC、做iPod、做iPhone、做iPad，都是他产品作为核心能力是不变的，这个公司是这样一个风格。我们再举另外一个风格的公司Netflix，Netflix有一个环节的转换是令人惊叹的，核心能力转换，在早期流媒体时期的时候，连接是一，那时候的核心能力是什么呢？是技术，是视频流媒体，他是一家技术公司，生在硅谷的一家技术公司，在2013年以后，他变成了一个原创内容时候了，这时候供给是一，他的核心能力改变了，从技术为核心能力转为内容为核心能力，两大指标：
第一，他在洛杉矶有一个特别大的一个studio，一个工作室。
第二，你看这个公司的投入上，他的原创内容投入远远远远高于技术方面的投入。
令人惊叹的是他居然把核心能力从技术转为内容，就像芒格所说，一个公司有了这个核心能力圈之后很难转换，但是Netflix转换过去了，很了不起，这种现象比较罕见。
好，讲了外在的红利以及内在的能力以后，我们需要把它合起来形成一个增长模型，我们把这个增长模型称之为增长飞轮，增长飞轮就把它合起来了，其实这个时候对于一个初创公司他谈不上战略，但他的的确确需要一个增长模型出来。好的增长模型有一个特征叫正反馈，请你一定要牢牢记住正反馈这个词，它都有越什么越什么的句式，只要你有正反馈模型，哪怕你一开始很小，但你一直投入，它越来越快越来越快，有这个越来越的模型有什么好处呢？它的好处就是说一直有一个临界点，一旦过了那个临界点之后它就能自增长了，是这个模型的好处。所以在这个模型里面有三件事情很重要，你合成这个飞轮：
第一，外在的创新红利。
第二，内部的核心能力。
第三，找到一个真北指标来指导你正反馈。
所以说我们把这个轮画起来做一个增长模型，当然你可以变形，有的是从核心能力出发的，有的是从创新红利出发的，然后再定义一个真北的正反馈指标来转动起这个模型，这个模型我们称之为增长模型。
我重复一下这句话，当时我看了特别打人，不是说我的PC是设计起来为了你，而是PC就是你，iPod也一样，并不是说我做一个好的iPod为了你去使用，而是你的iPod就是你这种感觉。所以，这件事情微妙而神奇，在整个苹果的产品里面，那个秘方所在的那个地方，他抓住了人们这样一个内心深在的一个创新需求，产品就是我，我就是产品。那他的核心能力是产品，他的正反馈指标很有意思，是口碑。所以苹果的增长飞轮的引擎是他的核心能力好产品，而不是外在的需求。
就是这张图，这张图里面我特意把产品加重了，加了个颜色，是他的驱动的引擎，然后产品好、口碑好，销售就会好，这就是乔布斯最著名的一句话，非常非常打我的话，我也把这句话作为混沌大学自我激励的一句话，乔布斯说我们坚信如果能打出好产品，用户一定会喜欢，如果他们喜欢，他们就会买，我们就能赚钱，这就是他对增长飞轮里面最好的一句话，他的那个引擎是什么呢？好产品，好产品是来自于他的核心能力，所以乔布斯是内在能力驱动型的创业者，是一个不忘初心、使命驱动的、兴趣驱动、能力驱动的创业者。
我稍微停顿一下，什么叫真北指标，为什么我提了真北指标，我想表达的意思是说通常的公司用财务指标来作为正反馈，而我提真北指标的时候，建议你最好不要用财务指标，因为一旦你用财务指标，你就会陷入到创新者的窘境和价值网依赖，这是一个原因。
第二个原因，财务指标是显性指标，显性指标是滞后指标，当他在财务指标上兑现的时候，如果一旦变坏已经来不及了，一定要找到隐性指标驱动显性指标的那些指标出来。比如说苹果，你看苹果的显性指标当然是收入，可是乔布斯什么时候谈过收入，你看过乔布斯那么多发布会，他什么时候谈过收入，没有，他的隐性指标其实是手机数，手机数越多，用苹果APP的人就越多，越多人连在一起，既有硬件的收入，也有APP软件的收入。但在手机数背后的真北指标是什么呢？口碑、品牌。
所以这公司必须保证自己的调性，我以前不太理解，我说乔布斯你把定价定这么高，然后你给了三星空间做中端，三星定价也很高，给小米和华为又去低端切入。但现在我明白，是他整个一体必须如此，因为在真粉里边的口碑是这公司的真北指标，只要用户喜欢他们就会买，用户喜欢用户拥戴是他的真北指标，所以你看这个模型把全部怎么样，通透了，如果你慢慢听着我讲这个模型，听反复来讲的话，你也会注意到，咱们对这件事情的理解越来越本质了。
增长飞轮成立了以后，基本上就可以转起来了，但大约你做到三年四年的时候，你必须有自己的战略了，什么叫战略？战略最主要的特征是什么，对我而言，我有个感触，对于战略最主要特征不是它的战略内容，而是战略的基石假设、战略的基点，你还记得咱们讲的第一性原理那个模型吗，第一性原理定了以后，那个圈里面的内容就全部能够推出来了，所以当你想战略的时候，第一点就找到我整个战略内容的第一性原理。换句话说，我整个公司的商业模式建立在哪个基石之上。
举个例子，说从2007年开始，由iPhone开启了启动互联网时代，这时候我们在移动互联网时代，假如我们做我们的商业战略的，我们的基石假设是什么呢？APP，你想想看是不是这样子，我们多少公司是活在iPhone里的APP之上呢，你默认就在APP上来做生意啊，默认你要做APP来做电商、做商业教育、在线教育等等，这是什么，这就是个基石假设，这个基石假设是永远对的吗，它永远成立吗？
再比如说微信，微信开启的是什么时代呢？自媒体时代，这个时候大家商业战略的基石假设是什么呢？公众号，说做好一个公众号，有流量进来，流量进来之后我基于这个流量可以有很多的商业战略、商业模型等，它的基石假设就是我建立在一个公众号之上。
那今天微信已不再是商业模式最好的流量平台了，今天由抖音和快手开启的视频直播时代，是否建立了新的基石假设呢？那最近是一场疫情，我觉得每一个人每一个公司都应该停下来，开一次战略会议，战略会议的第一点就应该问自己疫情之后，自己原有的那个战略的圈圈里面，下面的隐含假设是否还成立，这是对于个人，对于企业，今天最重要的问题。
这就好像有了地震，一个房屋给震的七零八落的，你有两种做法，那一种做法赶紧把上面瓦啊墙啊重新弄一弄，扶正一下，不要让它一下就倒下去。那另外一个做法呢？地震之后地基变化了，你应该探到一个新的稳定地基，在新的地基之上我重新盖我的房子出来，我相信疫情之后或者现在疫情最终是对我们所有人这样的一个提醒，甚至我们的人生都应该找到一个新的基石假设了。
所以把这部分再重新讲一下，创新战略的四个一，甚至也含着步骤是这样四个步骤，我认为很简洁很有效，大概一个三五年的企业用这四个步骤都够了。
第一，创新红利，10倍速变化的单一要素。
第二，内部的核心能力，在所有能力里面我舍九取一。选一项能力击穿阈值，以这个能力为我能力里面的那个第一性原理，用它来统率所有其它能力。
然后把外部和内部合成一个增长飞轮，增长飞轮里找一个真北指标作为正反馈的指标，正反馈的好处一旦这么推动到底，前期有投入，但投入到一定阶段的时候它就能产生自增长，这是正反馈的要点。那时间久了以后，要建立自己真正的战略，真正的战略我给的建议不是战略内容，而是战略支点，是战略下面的基石假设，要找到一个新的、不变的、更根基的一做你的战略支点。
那我以前看过一本书叫《好战略坏战略》，里面其实就提到这样一句话，好战略就是杠杆作用，大家还记得我们小时候看过这个这句话，阿基米德说如果你给我一个支点，给我一个足够长的杠杆，我可以把地球来撬起来。当然能不能把地球撬起来，其实我们不知道，可这个道理是很明显的，你把地球想象成什么呢？其实你可以把地球想象成我们今天要解决的核心的问题，其实我们今天要解决的核心问题都可以约化为增长问题，就像Elon Musk把所有问题约化为成本问题一样。对于创业公司，尤其在今天的创业公司，我们几乎可以把所有问题约化为增长问题，把它约化为那个什么？增长飞轮。
所以我们画一个战略杠杆出来，那个地球就是我们形成的那个核心的问题，增长问题，增长飞轮。然后那个杆，那个杠杆越长不越借力嘛，相当于创新红利，找到一个10倍速的一，核心能力相当于压在那杠杆上面那个力，下面那个战略支点我们认为你战略的那个基石假设是不变的一，我们用这样一个具像的模型合起来给大家一个具像感受。
像我们过去讲很多模型，有的可能过于抽象，一是掌握不了，但这个模型由于比较具像，它就像清单一样来检查你的增长战略，其实你很容易来执行，甚至用它来做一个简化的商业计划书都可以，是个非常非常有效的模型。
那如果一个企业增长到5年以上，除了以上的模型之外，还要增加几个本质的模型，比如说在能力之后应该有组织，组织能力，比如说在战略支点不变的那个基石假设之下，更根基的那个一是什么呢？是使命，当然创新的红利里面，对你的用户端运营久了之后你也会酝酿出你的价值观出来，所以这是战略杠杆的几个要素。
合起来，我重新定义这个这个顺序，我喜欢的顺序，尤其对一个长期的一个企业来讲：
第一，你的增长问题，所有问题简约为增长问题。
第二，你得审视一下你的核心能力是什么，永远不要忘了你能力圈。
第三，外部的创新红利有没有发生变化，有没有新的红利出来。
第四，你整个战略的基石假设有没有变化。
第五，基于你这个战略形成你的组织团队、组织能力。
第六，形成你长期的一个使命，就像太阳一样照在你整个公司里面去。
大概这样六个小步骤，六个要点。
二、 亚马逊的创新增长战略
好，接下来请允许我举这个案例，亚马逊的创新增长战略，这个案例讲的比较久了，但是这个案例用于讲战略模型，我觉得是非常非常难得的，我几乎找不到另外一个案例能更好的来替代这个模型，所以内容虽然有点久，但是讲的内涵还是新的，希望大家用禅式听课法，我们一起把它来再体会一下，找共鸣感。
第一步，抓住10倍速变化的创新红利，贝佐斯原本是华尔街精英，他为什么会出来创业呢？对于玩钱的人来讲赚钱是最快的，所以对于他们而言，创业其实相对于来讲的话，一个苦活了，那他为什么会出来创业呢？我去看他的一个传记《一网打尽》。说1994年有一个杂志登了一串数据，有一张图表，这个图表展示从1993年到1994年这一年，网络传播速度提升了2.57个单位，另一个图表展示了一个单位的数据，在同一时间段网络传输速度提升了2560个单位。
换句话说，那一年整个互联网产生了10倍速的变化，我相信很多人都看到了这个数据，但是大家把它放过去了，而贝佐斯说如果从这个数据的说明，那一年的网络运行增长了2300%，他说任何事物都不可能一年涨这么快，如果这一年涨这么快，说明它是个大产业，人的一生当中能遇到10倍速增长的产业是上帝给我的机会，我要抓住这样的机会，所以我必须进到互联网里面去。
所以后来事实发现这个数据是有点误差的，所以有趣的是一个有所错误的有所瑕疵的一个数学计算吸引了贝佐斯进入到互联网领域里面来，但是背后那个趋势其实是大差不差没有问题的，所以他首先定下来我一定要进到互联网领域里面去，抓住这一波10倍速增长的红利，至于做什么是进去之后再想的事情。
所以他后来经常来讲，正是因为这个增长率来让他进入了互联网领域去，大家想做什么呢，他想做一个互联网电商，但电商里可以做什么东西适合互联网卖呢，你要知道这是1994年，还不是那么发达，他列了20多种品类，包括电脑软件、办公用品、服装、音乐，最后他认为最佳选择是图书，好像中国也是这样，最早是图书。
图书因为配送比较简单，包装也比较简单，SKU也比较简单，所以选择的是图书进去，但很显然，图书只是他的一开始的一个切入点而已，所以你看他在创新红利里面先抓住哪个红利呢？连接端发生了变化，那先是从连接端切入，最后他的商业价值他的价值观认为什么是一呢，需求者是一，所以电子商务领域每年2000%的增长，这个数据把贝佐斯从华尔街引到了这个这个这个互联网领域里面来。
他一开始的业务破局点是图书电商，但有趣的是破局点会发生变化，破局点发生变化相当于那个战略杠杆会怎么样呢，变长，他原来的范围就是卖书，后来卖零售电商，就是在电商里面卖所有的东西，最后变成整个零售，就是线上线下全部包括，所以范围越来越大，越来越大，越来越大，真正做到一个万物百货商店，不是一个百货商店，是万货商店的概念，相当于那根杆越来越长。
第二步开始舍九取一，打造内部的核心能力，哈佛商业评论有一期的封面文章特别好，一句话，他说一个好战略的标准式，他的对立战略也是一个好战略。
好战略的标准是你在10个好的领域里面选1个最适合你的领域，所以所谓舍九取一不是舍掉9个坏的选1个好的，那就太容易了，从舍掉9个好的选1个最适合你的叫舍九取一。所以这篇文章讲这样一句话，我再读给你听，希望大家往心里记一下，他说战略的本质不是选择做什么，选择做什么太容易了，太多的选项冲过来。而战略的本质是选择不做什么，没有取舍就不需要选择，没有选择就不需要战略，这句话非常非常棒。
那很显然，贝佐斯非常非常了解刚才那句话，把刚才那句话吃到了自己心里面去，他有这样一段话。他说一个公司必须把业务集中到一点，你不可能多面开花，那你可以不同的方式把业务集中到一点，有人以竞争对手为中心，有人以产品为中心，有人以技术为中心，有人以商业模式为中心，有人以用户为中心。他说哪一条路都行，但我很高兴，亚马逊选择了一条最适合我们的路，就是以用户为中心，以消费者为中心。
请你再看看这张图，所以为什么让你来选择的道理就是这样的，贝佐斯的能力当然是超群的，他也认为必须把业务集中在一点，而且你只要选到一点就可以了，乔布斯以产品为中心，Elon Musk是以技术为中心，微软你可以说是以商业模式为中心，而贝佐斯亚马逊是以用户为中心，哪一个都行，找到一个最适合你的基点，然后你的整个北极星就找定了。
那他选什么一点，为什么要选择以用户为中心呢，选择以用户为中心的好处和坏处是什么呢？大家知道，对零售行业来讲，用户每年的需求都是提升的，所以贝佐斯在2018年致股东信有一段话我特别的喜欢，他说客户的预期总是不断地变化，越来越高，昨天你提供的服务给他，他啊哈他惊喜，但是这个服务很快就变成习以平常了，所以今天的世界你不能躺在昨天冠军的奖杯上，你必须不停地逼自己往前去走。
所以在零售行业是很残酷的，其实在任何行业都是很残酷的，你拼了命公关，提高了一点点，用户啊哈moment，时间一长用户也平淡了，竞争对手也跟上来了，这个时候你又必须倒逼自己，再有一个新的一个东西出来，这是非常非常困难，所以大家经常抱怨，那你看贝佐斯怎么看呢？
他反而视它为一个什么？一个机会，说这就是所有变化里不变的一个动力，不变的一个正循环正反馈指标，就是用户需求总是在提升，那如果这样的话，我假若不把它当做被动的把它当做压力，而是主动的把它当做我倒逼自己进步的一个指标的话，那我不就是可以利用用户的力量把我推上去，最后超越了竞争对手吗。你看是一个反脆弱反熵增的思想在这样一个地方。
所以，长期形成下来，我个人认为亚马逊，尤其早期亚马逊电商，它的核心能力是运营能力，换句话说是用户服务能力，用自己不断提升的高标准来对应用户不断提高的期望值这件事情，说起来很容易，做起来非常非常的难，你需要把你的运营、你的商业模式、你的战略、你的使命、你的财务报表一切都要围绕在这一件事情形成自己的核心能力，所以核心能力是运营，用户服务能力，以用户为中心成为他的核心能力，压在这件事上来讲。如果你去听贝佐斯的演讲，10次会有8次他会提到以用户为中心，以用户为中心，讲的就是这样一个能力，这是第二点，内在的能力。
第三点，按照我们的这个模型，当然我们讲任何的理论都是为了借假修真，为了让大家学会这个模型，有了外在的一个需求，有了内在的能力，但是你必须把它合起来，它才能转起来，形成一个正反馈的一个飞轮，第三步形成一个正反馈指标下的一个增长飞轮。
贝佐斯有一句话我也每次讲到，我每次讲到的时候很多同学都会很touch到，他说我经常会被人家问贝佐斯未来10年什么会变化，我很少会问未来10年什么不变呢，他说我认为第二个问题比第一个问题重要的多，因为你需要把你的战略建立在不变的事物之上，那对于零售行业什么不变呢？他选了三点，他在零售行业，瞬息万变的零售行业有三件事情是不变的。
第一，客户永远要价格更低更低更低，永远要配送更快更快更快，永远要选择更多更多更多，你要知道他选择的是一个万货商店，什么都有，几乎把整个美国的基础设施都包起来这样一个东西，选择这三点。
他说永远我不会遇到一个客户，他看到我说贝佐斯I love you，I love 亚马逊，我真希望你们价格更贵一点，配送更慢一点，货品更少一点，他说我永远不会遇到这样的用户，所以很显然这三个指标就是能够把用户的那个期望值迁起来最重要的三个指标，于是他以这三个指标合起来，成为他的正反馈指标，无限选择、最低价格和快速配送。
据说这个增长飞轮是贝佐斯画在一个餐巾纸上的一个飞轮，多年没有变化，你看这是2001年画的一个飞轮，核心就是增长，增长飞轮，核心增长。然后第一个轮是无限选择权，他说如果这个里的货品越来越多，用户体验就会越好，买的人就会来多，因为我在我家什么都可以买，买的流量多之后你会吸引更多的卖家，就会有更多的无限选择权，第一个飞轮，货品SKU越来越多。
第二个轮是价格越来越低，如果价格越低，客户体验就好，用户满意，就会有更多的用户，吸引更多的卖家，卖家多之后可以分享仓储、配送等成本结构，价格也会继续降低，所以他就自己做了一个内部比价指标，坚决要求亚马逊的价格是全网最低的，这是他核心的一个反馈指标。
第三个是快速配送，同样道理快速配送之后一切都好，为了快速配送必须大量投资去做基础设施投资，正是因为贝佐斯看懂了这张图，这句话我再重新说一下，很多时候我们画了一张图出来，但你自己没看懂，哪怕这图是你自己画的，由于你没看懂，其实你自己不太信，由于你不太信，你的投入里面就不太坚决，而贝佐斯这个简单的这个增长飞轮他看懂了，看透了，他就明白什么地方是最关键的。他把钱花在哪里了呢，大量的把钱敢于投资到基础设施里面去，大量的仓储、配送，花了特别特别多的钱，早期他花钱在这个方面的时候，华尔街媒体全都不同意也都不理解，但他坚决去做，我不管你们怎么想，决策的基础他说展示给大家看，就是这张图，只是大家看了没有那么信，他是信到骨子里面去了。可是你看这张图多简洁。
各位看他的仓储投资，从2002年到2013年，他的这个这个利润甚至为亏损的情况之下，他的投资是指数级增长，甚至亚马逊的这个技术投资，R&D的费用，请你看这张图，远远超过其他竞争对手。
亚马逊作为一个电商公司，居然他的技术投资超过了谷歌，超过了英特尔，超过了微软，超过了苹果，非常令人难以想象，为什么？他把刚才那张图看透了，那些东西才是背后的那个增长引擎，说这件事情。所以增长飞轮这里面，我认为他是抓住了用户满意度，用用户体验三原则作为他的一个正反馈的指标来转起来，这是他的增长战略。
第四步，我们来看他整个战略下面的基石假设是什么。
贝佐斯说如果你做一件事情，你看的是短期，跟你竞争的人太多了，如果你看长期，比如说你看到七年就几乎没有人跟你竞争了，为什么？就是因为今天的财务制度使得你一定必须看短期。所以贝佐斯说如果你要创新，你必须愿意长期被误解，要采取一个非共识但正确的观点才能打败竞争对手。
刚才我说因为财务指标把我们禁锢在那儿，大家可能不太理解，大多数人看一个公司的核心指标是利润，或者看每年利润的增长速度，你知道一个公司的市值差不多是一个利润乘以你的市盈率，所以利润是大家来看市值一个很核心的一个指标。而贝佐斯影响的公司的核心KPI与众不同，他不看今年短期的利润，而是看自由现金流，利润的本质是什么？
请各位跟我思考一下，利润的本质是我今年这一年时间之内的盈余，在我卖出的销售额不变的情况之下，我花的钱越少，利润就越多，报表就越好看，所以利润的本质有两个，一是短期的，第二利润跟长期面向未来投资也是有矛盾的一件事情，而自由现金流的实质是什么，你不要看这个数字，你要看它隐含的实质是什么。
自由现金流是说我除了把短期的那个投入进去之外，我剩下多少钱可以投到长期增长里面去，所以自由现金流是一个长期指标，面向未来的一个指标。有人说提出自由现金流模型的前八年，他的累积利润49亿美元，而累积的自由现金流是121亿美元，所以如果你只能把利润投到未来的话你根本不够用，所以累积现金流是更多一点。
所以他有一句话淋漓尽致说出了他的战略基石假设，长期增长是我的战略基石假设这句话，所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱，能够产生长期现金流的项目才是重要的，无论现在亏多少钱。
我可以说这句话对我产生心灵级的震撼，我很多决策都是基于这句话给我引来的，我希望这句话你如果愿意的话，把它打印出来，在你们公司最重要的会议室里面都贴出去，在你开董事会、战略会的时候多看看这样一句话，是非常之重要。
所以他的战略支点，他的这个长期战略下面的那个隐含假设是只看长期，不看短期。他经常有明年我不要利润，我只要增长，其实换句话说，我不看短期，我只看长期。2009致股东信贝佐斯是开玩笑式的很夸张式的说就算我们有452个营业目标，也没有净收入、没有毛利润、没有运营利润，坚决不看运营利润。你看这跟华尔街、跟媒体、跟审计报告是完全对立干的一个做法。
所以你看20年时间他盈利，有时候盈利有时候亏损，有时候盈利有时候亏损，但他增长呢？指数级增长，连续20年的增长，看长期的一个增长，所以他的这个增长战略隐含假设是什么呢，很清楚，他的基石假设就是长期增长。
所以我们把亚马逊的这个增长战略合起来再讲一下，再回顾一下，尤其早期抓住一个创新红利，互联网红利，随着互联网红利品类从图书到所有的商品，那随着后来基础设施的改变，从互联网上到线下全部包含起来，这个红利在变化，内部的核心能力，尤其在电商时期，几十年如一日就是运营能力，正反馈的那个真北指标，用户满意度，尤其是在三大用户体验的指标，不变的基石假设长期增长，长线思维、长期假设来作为自己的基石假设。
如果我们讲亚马逊，其实最重要的一个点是他的使命，他是以不变的使命作为核心驱动力，这一点是我们跟所有其它案例不太一样的一个地方，他的战略的基石是长线思维，更根基的驱动力量是使命，亚马逊的使命是什么，成为全世界最顾客为中心的公司，其实他这里指的顾客指的是用户端，也就是说用户，而不是他的商端、B端、供应方。
我们目标是成为整个地球上最customer-centric company，有人开玩笑说这公式里面是E=MC³，比这个爱因斯坦的E=MC²还要多一个C出来，你看他历年的致股东信里面讲的都是几乎同样一句话。1998年，我们建立一个全球最以客户为中心的公司。1999年，我们的使命是通过这个平台打造全球最大的用户至上的公司，用户在这个平台里面可以买他想买的任何东西。2012年，我们关注竞争对手，但实际上以客户为核心是我们企业文化的标志性元素。
你知道有的时候一个人在年度计划报表或者跟媒体谈的时候，有的时候短期他会有一些为了为了一些说法公关，但他长达二十几年时间里面，永远不变强调这个信号，真的成为他的一个simple，一个标志了。所以他的战略杠杆的核心是他的什么呢？使命，使命如果简略来讲就是以用户为中心，大概这一张图我认为是亚马逊整个的全貌了，他的使命放在了基石假设的下面。
他的使命统一了外部的红利，内部能力，真北指标，甚至亚马逊的商业模式、营销模式都建立在使命之上，这句话很有意思，很多公司在写自己的使命，说我们去郊外开一个高管会议，Brainstorming脑力激荡写出一篇话出来，然后对外宣布我们有使命了，但是你的使命和你的商业模式往往是二分的，你的使命和day to day的operation是二分的，你的使命和你跟用户接触的那个传递的信息又是二分的，在刚才这张图里面，最美妙地方请你再看一下，他的使命跟他的创新红利，跟他的核心能力，跟他的正反馈的增长飞轮全都一样，跟他的战略支点全都一样，所以也就是说这个使命不是一个口号，你所有的动作里面都浸染着你的使命，这样的使命才叫使命，浸染着你的所有动作，浸染着你每一个决定里面。
给我们举一个小例子，亚马逊后来做开放平台，他自己曾经卖玩具，卖得不太好，做开放平台，他说玩具是谁做得好呢，反斗城，那我去找反斗城谈，说你愿不愿意在亚马逊来卖玩具，反斗城说可以，我愿意进入开放平台，但反斗城说我有个条件，你能不能把这个玩具这个品类让我独家，只要你愿意给我独家我可以签很长时间，而且每年这个费用我递增，我给你签一个协议给你。
但是亚马逊就是不同意，如果是你，我不知道你怎么选择，我当年第一次看到这个案例的时候，我问我如果是我，我怎么选择，能不能扛得住，我想我扛不住，就像当年我做一个视频网站创业，如果那个时候有一个玩具公司过来跟我谈说你把玩具品类玩具频道全给我吧，一年给你多少多少钱，而且把未来五年的钱都定下来，每年涨个30%，我想我扛不住，因为我还亏损，我需要有钱进来帮我。
亚马逊也一直在亏损，有钱进来他怎么样呢，他就不要，为什么不要，是跟他的第一性原理是违背的，别忘了他有三大原则，客户的无限选择权，这原则他认为如果我们签独家了就侵犯了这一原则，所以他说的那几条原则并不仅仅是说说而已，是真的把它当做一个原则来看。后来的时候，由于有了其它品类的介入，这个反斗城还起诉亚马逊，亚马逊败诉要赔了5000多万美元，但亚马逊依然不给玩具反斗城以独家代理权，是非常有意思。
我看他的传记里面有这样一段，两个团队开会的时候，贝佐斯故意留了一把椅子，玩具反斗城说还有谁要来吗，他解释说这是给顾客留的，这个场景非常打我。同学们，我们经常口里会说一些好听的话，说要为用户负责等等，当你说那句话的时候，其实你把用户拿过来作为你谈判的一个力量而已，当你认为用户的原则是可谈判的时候，其实已经不是你的最后的原则了。
所以在亚马逊在贝佐斯这里面，这件事情是神圣不可侵犯的，我们看到一张表格，美国各个品牌的用户满意度，连续八年亚马逊排第一，甚至超过costco、超过苹果、超过其它线下的沃尔玛等等，连续八年第一。
所以用户为中心，哪个公司不说这句话呢，几乎哪一个电商都会说这句话吧，但哪个公司真的是对以用户为中心，说到心里这么信仰的程度上呢。
所以同学们，使命的最佳状态是什么呢？不是价值观道德的自我约束，而是跟运营模式合一，你day to day的operation跟用户的每一个商业策略都跟使命合一，这个感觉太棒太棒了，大多数人把使命当做公司的商标，今天已经没人说商标了，没人说自己商标那句话了，都把使命当做自己商标了，你想想看是不是这个道理，这就错了，使命一定是跟运营合一的这个状态，是非常有趣的。
所以再回顾一下亚马逊的战略杠杆，觉得beautiful amazing，如果前四个的话呢，他已经是一个一流公司了，加上使命，把所有合起来，使得这公司变成一个顶级公司，使得贝佐斯本人变成全世界顶级的CEO，beautiful amazing这样一个模型。好，最后我请出贝佐斯本人来讲解一下贝佐斯的亚马逊的基本原则。
OK，那你会看在我讲你可能以为是我的第三方理解，听他本人讲你就知道我讲的大体上是他的本意，那这个模型执行了20年结果怎么样？亚马逊到今天而言，市值的这个变化，差不多前十五六年时间几乎是平的，然后后来一骑绝尘，大概2009年开始慢慢慢慢起来，现在更是指数级的变化，2017年，贝佐斯成为全世界的首富。
以至于巴菲特在2017年的股东大会上有人问他说你为什么不买亚马逊的股票呢，说你长期去买沃尔玛的股票，你为什么不去买亚马逊的股票呢，股神面对4万多个全世界过来的粉当众表扬了贝佐斯，说我低估了贝佐斯的才能，当年我不看好贝佐斯的眼光，也不看好他的执行力，旁边他的搭档芒格接了一句话，对贝佐斯的评价极高，他说我认为贝佐斯是不同的物种，真是beautiful amazing。
我想我今天的解答里面，对于大差不差的把这个人的特点来念出来给各位来听，这是非常非常有价值的内容，所以战略杠杆的四个一，如果我们再合上价值观，合上组织，合上使命的话，我重新梳理一下，我认为战略破界或战略解码的六步法，你自己公司每年应该做一次战略会议，我认为这个模型是很好的一个梳理模型，我自己在梳理混沌大学的模型的时候，我完全就用的这六个步骤六个关键词：
第一步，把你整个公司的问题化约为增长问题，增长是公司的任何公司面临的最紧急的问题、最具像的问题了，增长的问题。那增长的问题里面就是一个增长模型，要有一个正反馈的指标出来，看看那个指标是不是发生了变化，来证明你的增长是否出问题了。
第二步，假如你重启增长，第二步很关键，我的建议是如果你已经有个三五年历史了，你应该看我的公司是否沉淀下来什么样的核心能力，然后以核心能力为根基再去拓展未来的机会，所以第二步很关键，从能力出发。
第三步，再看我的能力可以再找到新的红利是什么，我的能力可以有什么样的刚需增长启动我的第二曲线增长，新的创新红利第二曲线。
第四步，在整个这个增长模型下面，我跳出来看一下，整个这个基石假设有没有发生变化，整个战略的根基有没有发生变化，这个战略的根基我建议你每一年战略会议的时候，尤其创始人本人，一定要跳出来看一下有没有变化，每三年一定要变化，如果三年再不变化的话恐怕就晚了，这是第四步。
第五步，基于以上建立你全新的组织的形式，过去我们的组织形态大多是牛顿式的，经典的科层制，未来如果基于增长，基于你能力，基于兴趣的话，基于你内在的东西的话，恐怕会有新的组织形态，生物型组织、进化型组织、自组织、涌现型的组织，恐怕是你新的选择。
第六步，一定一定要弘扬你的使命了，通常公司开始，你不知道自己的使命是什么，但你做了五年左右，你的确应该想你的使命是什么，而且很有趣的是，我向你保证，当你梳理你使命的时候有两个特征：
第一个特征，是你突破某个极限以后，使命自己就会涌现出来，真正的使命是它自己涌现给你。
第二，一旦你清晰了自己的使命，你回头看自己前五年的增长或者是做的事情，你会发现其实使命在第一天就开始起作用了，只不过第五年、第六年你把它明晰出来之后，把过去的点连起来了，使命就像太阳一样，会照耀你的公司往前去走，跨越第二第三曲线出来，使命的话题在将来的课程里面我会专门再重新讲一下。
今天给大家留两道课后思考题，第一道课后思考题留给你本人，请你想两个问题，两个问题，一个是内，一个是外。内，你职业生涯不管长还是不管短，你问问自己你在你的职业能力方面你在哪一方面的能力是最强的，你有没有舍九取一，哪一种能力是最强的，越来越往后，有单一能力击穿阈值，比你什么都会，什么都不熟练重要的多，不是横向的去铺，而是纵向的找一个点来击穿。
同学们，你有没有哪一个能力是独步天下的，你经常会说那我这个能力有没有人需要，我向你保证，以今天互联网这个时代，所有单点的这个能力只要击穿，它的需求都是大面积的，唯一差别的就是击穿，而假如想击穿，就必须舍九取一。
第二，看你外在的事业，你外在的事业有没有一个10倍速变化的一，有没有一个单一要素10倍速变化的一，甚至把这单一要素再细分再细分再细分找到一个最小切口，抓住它，然后把你内在的能力以及外部找到最小切口合在一起，来练一个什么呢？练一个手艺，做一个好的手艺人，然后做一个好的职业作品，至少作品出来，它自己会慢慢长大慢慢长大，你自己也会很踏实往前去长，这是对个人的成长来看。
第二个思考题，请你用战略杠杆模型做你公司的商业计划书，我说的没错，做你的商业计划书，business plan，用四个一的模型或者用六步法来分析一下你公司，最后用杠杆把它画出来。当然你如果觉得你公司很敏感，你可以用杠杆模型先分析你的竞争对手，其实可以再提醒一下，战略杠杆模型分析好用，但它有个坏处，什么坏处呢？它容易帮你自圆其说，所以你要理解一下，为什么战略杠杆这个模型这么多人愿意用，而我到今天才讲，如果一开始我就讲的时候，你一下子用它来套你现在在做的东西了，只有你把我前面的课全听懂了，真的听懂了以后你再来用这个模型就有效了，你再避免自己不是自圆其说，先用这个模型去分析竞争对手，分析竞争对手的时候你自己带着内在的东西就少了一点，然后再分析自己，这个模型非常非常棒。
组合创新、单点破局，包括这个战略杠杆，都是最常用的三个模型，还是那句话提醒你，我讲的可能都是错的，但是贝佐斯的那句话我还是想最后送给各位，请大家用灵魂来跟那句话来共鸣一下，所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱，能够产生长期现金流的项目才是重要的，无论现在亏多少钱。
用在你个人职业发展上也是一样的，那些能够帮你短期快钱的机会都不重要，那些能够帮你锤炼你的核心能力，帮你取得长期职业发展成功的机会才是最重要的。
好，今天的课到此结束了，我们下星期见。
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