在矩阵型组织里，产品经理，程序猿，测试，设计，实施等岗位都分开管理，每个岗位对应的小组会有对应的负责人。
那么，作为产品组的负责人，如何管理产品经理才能达到组织绩效，又能让团队稳定，人员能力提升，并且个人得到长远发展呢？
今天，我先从产品经理绩效管理说起。
首先，产品经理该考核哪些指标项呢？主要有:需求评审通过率，需求及时完成率，需求变更率，线上需求bug数，测试需求bug数，服务满意度，项目产出。对于新人产品经理，还可能会有个人学习成长等指标。
其次，各项指标如何制定呢？指标项确定后，则需要匹配到不同的产品经理，且根据每个人的能力情况决定指标项的权重，比如说高级产品经理考核中项目产出可能会占比达到50%，且高级产品经理部分考核指标数据是要取他负责的产品线其他人的汇总数据，因为高级产品经理岗位带有一定的管理属性。
再次，绩效考核过程管理。完成指标分配后，需要在产品组进行宣导，并确保组员认可考核指标。很多公司考核周期为一个季度，甚至更长，那么如何保证绩效达标呢，只有一个办法，按更小的周期提取数据，对内宣导，及时发现绩效较差的员工进行改进。以前总是在想，管理主要是做什么，最近感悟比较深，管理主要是管人和管事，管事则需要合理安排任务，及时跟进，反馈，协调资源，来把一个个问题解决。管人则在于提高每个人的战斗力，提升团队凝聚力。所以，过程管理很重要，否则员工会无意识地忽略掉绩效考核指标。
最后，绩效考核和结果应用。当上面第三步过程管理做好了，绩效考核结果也比较简单了，直接量化每个人的评分即可，但一定要保证数据准确可靠，否则会让部分员工心生不满。考核结果一般作为晋升和加薪用，但通过每次考核，我们也要看到每个人的优缺点，制定下季度更适合的绩效指标，而绩效差的同学，页一定要制定改进计划，让员工能持续提升。
产品经理绩效管理是作为管理工作中很重要的一环，但做管理工作半年多以来，感悟最深的还是管理工作一方面重在规划和思考，一方面重在落地执行，而且执行更重要，更能体现价值，让团队让自己感受到成长和不一样。
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