CHO作为企业的人才关键领导者，正在面临着不确定环境下企业对于人力资源战略转型的挑战，与之共生的也是机遇。
在科技引领各个行业快速发展的时代背景下，CHO应该如何识别高潜力人才？如何做好老板的战略伙伴，如何为企业打造适合业务发展的高效组织模式？如何解决削减预算、寻找组织关键堵点等实操问题？来听一听FESCO&人大商学院一同推出的CHO TALK论坛上企业CEO是怎么回答这个问题的被！
餐饮业企业人才战略与服务模式变与不变
通过近二十年的创业的经验，杜中兵清晰的指出餐饮行业的最大的问题是组织问题，核心根本是人才战略的问题。
巴奴毛肚火锅创始人杜中兵，作为企业的创始人也是企业的掌舵人，杜中兵从企业管理者的角度，对CHO在企业组织架构中的作用做出了完整的解读也提出了自己的思考。
在与海底捞进行市场竞争中，杜中兵深刻的认识到服务业内人才管理机制的迥异之处，发现其企业的最大劣势出现在人才架构的短板以及企业战略层面的影响。不能跟着别人后边走，而需要发掘自身核心竞争力。
杜中兵认为，企业的核心竞争能力，就是产品和人，巴奴从创立之日起就一直坚持“一个好火锅，一所好学校”的初心，因此巴奴的核心竞争力有两条线，一条线是产品线，另一条线是人才线。
产品线就是巴奴一直坚持产品主义，以产品为中心，聚焦毛肚火锅，重构产品与服务、装修设计、店面体验、互联网等的复合“生态系统”，成为毛肚火锅品类的引领者。而人才也是特殊的“产品”，巴奴一直培养的是合格的能在门店支撑巴奴核心竞争力的人才。
当产品和人才两者合二为一的时候打造出来的核心竞争力才是最强大的，别人学不会，也拿不走。
从一个创业者到一个企业的掌舵人，杜中兵完成了品牌等于毛肚火锅的塑造，而当企业在不断发展壮大的过程中，杜中兵发现企业人才战略的缺失，组织后台与前台的权力失衡，会让企业发展失去动力。在决定要建立大规模发展组织的时间节点，他发现个体户的冲杀模式与企业不断发展壮大产出了矛盾，在探索合适的组织模式时遇到了瓶颈。
他在突破瓶颈过程中，总结出目前餐饮业的三种经营模型，一是服务创新型门店，这样的门店需要在为顾客提供服务过程中需要大量的门店创新和授权，来吸引顾问的持续消费。二是简单执行型门店，就像麦当劳和肯德基，所有工作环节都是标准化的，主要通过SOP解决问题，门店店长经过一层层提拔上来，再通过后台的训练培养出大量合格的门店管理者。三是前两者的混合模式，一般比较轻的休闲餐馆大多属于此类。服务创新型门店适合倒金字塔组织模式，以门店店长为主导，其他所有人向他倾斜，他的权力要足够大，就像海底捞。
因此，他通过与同行业的对比发现，他人的组织模式并不能直接嫁接于自身。最终探索出顾客牵引门店、门店牵引后台、后台市场化的企业管理模式，即后台伙伴的晋升、业绩考核以及奖金，都通过门店对后台的服务来判断。
通过积极引入人才外，建立CHO人才发展战略体系，也是企业完成蜕变的关键要素。作为餐饮企业的管理者，杜中兵从供应链到客户服务多个维度进行了全面的剖析，不能人云亦云，需要坚持自身企业特色，坚持业务为王。通过近二十年的创业的经验，杜中兵清晰的指出餐饮行业的最大的问题是组织问题，核心根本是人才战略的问题。
外圆内方与视角变化是CHO的必备素质
在企业发展的每一个阶段，都会出现各种问题和挑战，此时可以先把自己从HR的岗位中抽离，假设你是这个企业的CEO或者老板你会怎么做？
知名上市公司CHO庞白雁作为一个拥有20年行业经验的资深HR，她认为CHO在企业和组织中应当是用“外圆内方”的方式和CEO完成联动，在圆融通惠的工作中，坚守CHO的职责底线。同时，作为CHO要积极跟上企业发展脚步，明晰企业发展的战略及目标，不断的完成自我迭代和更新，这是CHO必备的素质。
同时，她给出了要做好企业CHO特别重要的三点建议：
（1）选择重于努力，如果方向选错了，越努力走的越远。因此，选一家企业首先看行业，然后看企业，CHO这个职位更多服务于老板，但各种企业差异很大，CHO跟CEO的融合，最重要的是价值观的匹配，在这个大的前提和底线之下，其他几乎没有不能沟通和解决的问题；
（2）在企业发展的每一个阶段，都会出现各种问题和挑战，此时可以先把自己从HR的岗位中抽离，假设你是这个企业的CEO或者老板你会怎么做？当站在CEO的角度去看问题时，视角从微观变为宏观，很多都能想明白了，面对的问题也就得到了解决；
（3）CHO最应该懂业务。比如说研发第一轮结束，营销开始了，这个时候怎么能够扶住企业，把他的腰做粗，肌体做健壮，强筋健骨，是最重要的。当企业发展到一定程度时，组织再造也取决于你对组织和业务有多懂，HR不能抽离业务真空去解决问题。
HR热点问题汇总：
1. 从CHO的角度怎么给CEO解决管理的焦虑？
（1）其实自带三分焦虑和刚刚好的抑郁是最好状态，让自己时刻有自制力和自动力；
（2）企业有很多痛点，CHO要像中医一样，切到关键痛点，告诉CEO，阻止让火烧起来，但这些需要经验的积累。另外一个方法是做组织审计、组织调研，发现痛点。
（3）要避免多余的管理成本和沟通成本，与CEO沟通时，双方将需求直接表达出来。
2.如何做组织审计和调研？
调查中有两个核心内容，一是流程和政策存在哪些问题，问题即“堵点”。二是，造成堵点的原因是什么，是由人造成的还是由流程造成的，相应的去解决即可。
3. HR负责人刚入职应该做些什么能够和老板对话并引起他的兴趣？
最主要的是要了解组织痛点在哪，公司间的差异性特别大，自己认为的东西在刚入职时不重要，重要的是利用一个月的时间巧妙低调地做调研，拿到调研的情况再与老板沟通。
4.在实际操作中，HR如何削减预算？
（1）首先，削减费用建议HR不要跟CEO之间进行，HR可以贴标签，但要知道周围影响他的人是谁，这是CEO跟一群人之间的事情，只是通过HR来协调的，因此，HR不要别把自己搁在风口浪尖，因为HR的角度不完整。
（2）其次，费用降低需要有顺序，第一是变动成本，比如房屋，出差，但人员不是变动成本，是固定成本，是最后削减的。
（3）第三，需要计算减少了支出以后对应产生的收入和利润损失是不是比例更大，比例小才值得做，比例更大不值得做。比如费用减了10%，利润降了20%，就不值得减。因此，当需要削减费用时，要与CEO及他的核心团队形成共识。
（4）具体到自己的公司，还需要多问多调研，了解具体如何开展。
5. HR如何成功升级成CHO甚至是CEO？
熬。但希望你专注，认真，把自己的行业吃透、把基础打牢。
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