1. 产品对于用户的价值。
1. 对具体问题进行分析；
2. 列出可行方案；
3. 列出可行方案的评估维度；
4. 与其他方案进行比较；
5. 分析支撑方案的业务闭环的关键点。
提升价值，找到差异点，找到用户，降低成本。
与其他解决方案相比，差异就是你的独特的价值点。
并不是每个差异点都是有人需要的，
2. 产品的可行性
什么是产品的可行性分析？或者说，什么是可行性分析？
刚刚毕业的你选择进入哪个行业、选择哪家公司、做什么岗位？
工作3、5年的你想要跳槽到哪家公司、转行做什么？投资人投资哪家公司、投资多少钱？
你要不要报这门课、花多少时间学习？
——其实我们在行动之前都会做一个判断：这件事值不值得做？
在投入时间、资金、人力做某个项目以前，我们首先要判断它是否可行。产品有价值，并不意味着产品可行。贷款中介为经纪人和贷款人提供价值，去哪儿网为票务和出行者提供价值，但这些中介模式在发展一定时间以后，都会面临后劲不足、市场被细分竞品切割等问题。一款产品是否可行，我们大致可以从以下路径分析：
1. 还原用户需求；
2. 谁能提供服务；
3. 服务者有什么诉求；
4. 明确各方矛盾；
5. 谁来提供服务。当你明确了一款产品背后的用户需求、服务提供者群体、服务者诉求、产品所涉及到的各方的矛盾、最佳的服务提供者以后，相互之间能够构成闭环，才能初步判断产品可行。
3.商业模式可行性分析
用户判断商品价值，会和某些服务类比的。
体验是否下降。
成本构成，如果能够降低店面成本同时降低用户服务成本。群体划分，新老可能不同，
我们常常会听说某大公司手握上亿流量，却面临盈利压力。这在投资热的近几年常常会发生这种情况，靠补贴，推广砸出了千万用户，最后发现只能转化少量的付费用户。这通常都是商业模式没有想清楚的 问题。
早期做上门洗车（O2O）的企业，如今陷入困境，甚至连主营业务洗车都撤销了。其实，上门洗车的问题在于其商业模式不可行。在老百姓的衣食住行等需求各个环节中，它只占据了有车一族对洗车的需求这个市场，同时市场中有客单价更高、服务更好、成规模的洗车店。经计算，上门洗车这项服务是不划算的，招不到合适的人，无法形成可行的商业模式。一个产品除了能提供价值、形成业务闭环外，还需要分析商业模式。
产品的商业模式，指的是服务者和企业都能够挣到钱，也就是用户乐于支付价格、企业有一定利润。可行的商业模式意味着：企业所支付的劳动报酬、职业的辛苦程度能够招到合适的服务人员；在理想情况下，企业规模足够大时，企业收入足以支付报酬、覆盖公司的经营成本并且有一定利润。
当我们需要分析一款产品的商业模式时，可以采用的分析方法是：
1. 明确用户场景和需求；
2. 根据用户能接受的消费额度计算单用户ARPU值，单个用户消费；
3. 根据服务人员单产，核算服务人员收入（单产✖单用户消费）；
4. 根据需求，明确对服务人员的要求（服务时间、工作难度、专业技能）；
5. 根据收入、要求罗列人群找到对应的群体。考虑成本等其他因素，如果这个逻辑走得通，则商业模式初步判断为可行。
4. 产品的核心竞争力分析
由产品设计实现的留住用户和商业价值，能否构成核心竞争力？
不能，复制性比较强， 因为产品可从外部直接体验，会被竞争对手利用。产品体验是准入门槛，不是核心壁垒。
商业产品的广告做的好，能够构成核心壁垒吗？
不能，广告价值受制于两个方面。
1. 广告策略很简单，可以抄。
2. 广告主，受制于用户量和商业价值。
3. 商业价值的实现能力，完全依赖于，前三个环节当中，到底能够留下多少有价值，愿意跟你完成商业转化的能力。
来自于找到用户，完成转化之间。
工作繁忙和工作枯燥，保守、传统。年龄大~
核心竞争力
1. 品牌
大幅度降低扩展难度，大幅度降低运营成本。
2. 融资能力
员工少，用户补贴，运营活动，渠道成本....
你可以默默的把体验做到极致，但资本有能力把你屏蔽到用户视野之外的。然后把体验抄过来。
3. 更好的产品体验 --------企业效率
包含线上线下，比如上门spa。
4. 强大的供应能力 --------企业效率
在体验的基础之上是否有强大的供应能力。
5. 更低的价格 --------企业效率
给更广泛的用户，体验一致的时候。用户更有可能选择你。
6. 其他垄断的资源
牌照、资质，政府关系。
技术含量-中：
平台统一化，标准化。 把参差不齐的东西标准化了。
技术含量-低：
更快速的扩展能力，更高效的花钱效率。
P2P核心竞争力
1. 风控 经验+大数据
2. 客户
3. 资金渠道
什么是产品的核心竞争力？核心竞争力对产品意味着什么？或许你很少考虑这个问题。如果你是投资人，在投资一家企业以前，你会看些什么？
1.了解产品是什么；
了解行业，成本构成，业务闭环 。
2.分析市场空间有多大；
3.分析产品的可行性、商业模式；
4.了解团队是否足够优秀；
领导有力、目标明确、决策正确、实施迅速、交流通畅，专业技能过硬。
5.分析能否建立核心竞争力形成壁垒。
不管是创业者向投资人汇报，还是产品经理向老板、研发、运营汇报，其实都需要对产品的核心竞争力有一定的了解。总的来说，分析产品的核心竞争力一般需要：
1.拆解所需的业务环节；
2.分析筛选出关键的环节；
3.攻克关键环节的方法和能力。
最后，互联网产品的核心竞争力相对有强大的供应能力，不外乎品牌、融资能力，有的时候融资能力其实是准入门槛，还有的无非是更好的产品体验、更低的价格、其他垄断核心资源。核心竞争力的占据可以通过更高的企业效率达到，同时也离不开创始人的人脉资源和企业品牌的信用背书。
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