对下级评优、良、中、差是很多公司正在干的事，评出的结果往往与绩效工资、加薪挂钩。
给下级评估时，上级老板的权重最大。
不同的老板有不同的风格。
一类老板：绩效合作者
基于公司考核制度建立更适合内部操作的细则。
以工作职责和事实为依据进行评估。
他们把绩效考核作为和下级沟通的平台，作为帮助下级更好完成工作的平台。
这类老板和下级一起制定绩效目标，探讨执行计划，在过程中给予指导、资源，帮助下级改进绩效，获得进步。
我曾见过一个上级，把不能量化的工作按重要程度、贡献大小在内部制定不同等级的分值，10分、8分、5分，在考核初期，还和下级明确完成标准、时间节点、扣分内容和对应分值、加分项。
甚至细到，专门用一个小本子，记录下级工作状态、解决问题的思路和方法、适合的沟通方式、培养方式等。
另一类老板：绩效判断者
把绩效考核作为工作任务，他们行使公司赋予的考核权利，判断下级绩效的优劣。
平时和下级的沟通不足，有时会把自己的心情、小心思、喜好掺杂在评估中，考核结果存在一定的随意性。
还有一类老板：绩效参与者
介于绩效合作者和绩效判断者之间。
我曾经见过，在这类老板中有只做两类评估的。把工作突出的员工评优，剩下的都评为合格，考核结果不是优就是合格，无中间地带，合格的向优秀的看齐，有时对优秀员工会倾斜更多的关注、资源。
无论老板用哪种评估方式，会不会存在主观性呢，我认为会。
而人对自我认知往往也存在主观性，
你认为自己做的好不好和别人认为的，有差异，甚至差异不小。
在考核这个事上，你该怎么做呢？我认为：
1. 保质保量的完成考核任务。
无论哪种考核工具，落实到岗位上的工作任务要么承接公司发展目标，要么来自岗位职责或部门职责，要么来自其他事项的需求，要么公司临时分配任务等。
考核任务绝不是多余的。
在完成考核任务过程中，如果有障碍，要多想解决方法，该及时汇报要及时汇报，该向上寻求帮助要向上寻求帮助。
2. 接受考核结果
要相信大部分领导对结果会慎重考虑，
要相信大部分领导知道评估结果对于你的意义。
3. 不要光埋头走路，还要抬头看路
你要了解老板在绩效管理中的角色，
并非一定要投其所好，可按自己的发展规划，把上级当一面镜子，从他们身上学习优点，学习长处，学习怎么给下级做绩效。
4. 慎用绩效结果申诉
如果对绩效考核结果有异议，是否申诉呢？
对考核结果，肯定有吐槽的，但明确提出申诉的，我只接待过1位。
结果，没有结果要改变，沟通了一番，打消了继续申诉的念头，后来工作了一段时间就离职了，私下了解，不排除和上级关系比较紧张。
5. 提前沟通
不要等考核时老板找你沟通，而是考核前主动找老板沟通，沟通不只是传递信息，而要产生彼此互动。
汇报自己这段时间的工作情况、取得成绩、不足之处，看老板有什么工作要求，把老板的意见融入你的工作过程。
好钢用在刀刃上，无论晋升、加薪、培训等，往往向优秀员工倾斜。
如果20%的员工创造了80%的业绩，换言之，20%的员工会得到80%的“好处”、“机会”。
如果20%的员工创造了80%的业绩，换言之，20%的员工会得到80%的“好处”、“机会”。
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