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刚工作那会儿有人推荐过一个九段秘书的文章，是以董事长安排一个会议为例，说明思考深度的不同所交付的结果不同。董事长仅仅简单的指示了“明天上午九点让某几个人来开个会”后，不同段位的秘书做出了不同的执行：
一段秘书的做法是发通知，通过短信、微信或者邮件通知某某某开会，此事到此终了，没有下一步的动作。
二段秘书的做法是再确认，发完通知后，会要求收到回复，或者再打电话确认一遍，这样算是有责任心了。
三段秘书的做法是会前再确认，在第二天开会前半小时，会再次确认是否有人因故不能参加，并及时告知董事长何人缺席，是否有必要要求必须出席或者修改时间。
四段秘书的做法是手要勤，会提前落实会议室情况，是否设备可以即开即用，是否有笔、纸备用等等。
五段秘书的做法是心思细，他会通过自己的渠道了解会议大致内容，考虑是否需要准备做会议记录、是否需要纸质资料复印分发、有无相关文件需要一并提报等等，涉及到会议具体内容的事务。
六段秘书的做法是做记录，会根据自己的判断，请示董事长是否需要做会议记录，如果需要，会将会议内容完整的记录下来，必要时留录音存档。
七段秘书的做法是记录条理并分发，他会按更加条理的框架结构来整理会议记录，并请示董事长是否需要分发给各参会人员。
八段秘书的做法是定责任、抓落实，他会根据会议的内容以及参会人员的分工，给每位安排职责，并落实责任人定期反馈进度，整理汇总后及时汇报董事长
九段秘书的做法是定制度，他不仅会把前八段都做好，还会形成系统化的流程，当他本人不在或者调动，后来的人可以根据他的流程依然能够完成上述八段，并且形成PDCA式循环改进。
而当我们细分，发现，随着段位的提高，实际上是做事深度的加深，从前四段浮于表面，到中间四段深入会议，最后九段造化育人。
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还有这样一个故事，也许大家同样很熟悉，一位年轻的大学生工作两三年就得到了晋升，而一位工作十年的人却依然在基层混，老人很不服，去找董事长理论。此时时装公司的董事长正要采购一批某种面料，便安排这个老人去某商场采购。结果没过多久老人回来说，某商场里没有这种面料，所以他会告诉董事长一声。然后董事长又对年轻的大学生做了同样的安排。而年轻大学生回来时，报给董事长的不仅仅有某商场没有这种面料的信息，还跑了另外几家商场，带来两种同样的面料样品，并对他们的价格、品质做了比较，同时汇报董事长，他所建议的采购方案，并将供应商约到了公司，如果合适，可以马上面谈。甚至年轻大学生还准备了另外一种刚刚上市的面料新品，报董事长知悉，以帮助董事长了解最新的面料信息。
其实，这样一个故事，与九段秘书本质相同。
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为什么有人可以做到九段秘书？为什么同样一件事有人却做了更深的反馈？其本质，是对结果的追求的不同。德鲁克说，“卓有成效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开始就探究工作的技术和手段，他们首先会自问”别人期望我做出什么成果？”。对成果追求的不同，直接决定对工作的理解深度的不同。考虑问题的角度的不同，决定努力方向的不同。
为何有上述种种？在于是否能够以企业家的视角和立场，去发现问题、解决问题、预测问题。而这其中，很多人以为解决问题是最难得，其实恰恰相反，解决问题是最容易的一件事，最难的在于改变思考问题的角度和立场。王小波有一句极其反人类的话，他说“大约人与人之间的差距，比人和猪之间的差距更大”。我们看到了马云、看到了王阳明、看到了孔子，他们为何能成为巨富、完人、圣人，在于他们的思想与常人不同。商鞅书讲“成大事者不谋于众，至大德者不和于俗”。
一个秘书如果真正能够从企业的角度去考虑自己所处的位置，考虑自己所应承担的职责，很容易就会考虑到第八段、第九段秘书的深度。
网络上说“听过那么多大道理，却依然过不好这一生”，这一悖论的根源在于，不能从内而外的改变自己，做过再多的事、挨过再多的骂、摔过再多的跤，懂了再多的大道理，但如果不能由内而外的改变自己的观点和立场，那么就会想一头被蒙上了眼睛的驴子，走过很长的路，却依然在原地打转、不得前进半步。
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