如果领导希望员工去完成一项任务，最常用的方式就是命令，直截了当、不容置喙的告知。
但结果通常很难达到领导预期结果。
为什么领导通常会发出这种无效的命令？
主要有两点原因，第一这是一种习惯，人们很少去重新思考已有认知的正确性，沿袭其他人的做法，而不考虑结果是否奏效。第二领导在与下属沟通时为了显示等级，表现权威和能力，会更在意自己说了什么，而不是说话的效果。
那么命令的方式无法奏效，什么样的方式才能达成对员工的影响，帮助其完成目标任务呢？
要对员工产生影响就必须同时启动两个关键点，一是创建“觉察”，即让员工自己发现问题，而不是由领导直接告知问题和解决方案。二是建立“责任感”，即课题分离原则，员工自己承担解决问题的义务，而非实现领导意志。
那么领导该如何说些什么、做些什么才能启动这两个关键点呢？提出强有力的问题。
直接告知或者封闭式的问题会剥夺员工主动思考的权利，关闭员工进一步探索细节的大门，造成员工推卸责任。而开放式的问题要求员工不得不思考，给出描述性的答案，从而引导员工提升觉察。
提出开放式的问题要注意一下几点：
第一问题应以寻求量化活收集实事的词语开始，最大限度的启发员工对细节过程的思考和探索。比如“何时”“谁”“多少”。不建议使用“为什么”和“如何”开头，因为这听上去像是责备，容易引发防御抵触心理。建议换成“是什么原因……”“做这件事情的步骤是……”
第二开始的问题应该宽泛，然后逐渐聚焦于细节。员工意识到比较模糊的因素有助于全面的思考。通过加入个别词汇可以聚焦开放式的问题焦点。比如“还想要……”“真正想……”“到底……””还能……”“更确切的说，……”“然后呢？”“还有呢？”不断的追问，不但能够让员工感受到尊重，还能激发员工不受限制的思考。
第三提问时要注意礼貌倾听，不要强植入领导的思路，也不要硬把员工拉到自己的思维框架中，而要按照员工的思路和议程，最大限度的帮助员工打开思路、认识自己的内心想法，让员工充分得到尊重。任何一点扭曲、评判和引导都会导致员工随时关闭心门，破坏领导和员工之间的信任。当员工的探索遇到卡点或者丧失回答的兴趣试图用封闭式的回答来终结话题时，可以尝试询问“我注意到你没有提到……这是有什么特别的原因么？”“还有什么其他问题么？”来重新启动思考。
我们要相信每一个员工都有能力、意愿和资源去解决面对的问题，只是他们缺乏“觉察”，而这种“觉察”并没有办法通过领导直接捅破窗户纸告知、手把手的教导，只能通过问题的引导让员工内心一点一点发现，一点一点的明白，欲速则不达、简单粗暴适得其反。员工一旦“觉察”到了，领导就要通过授权、鼓励，让员工建立“责任感”，相信员工自己能调动一切主观能动性来解决问题，领导只要从旁关注，如果发现有偏差，继续通过开放式问题引导帮助员工一步步实现目标。
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