成事在人。
同样一件事，不同的人去做，其结果是有相当差别的。对此，一般普通人在体验体会上“强度”可能会差一些，但若联系在学校做学生时的做题来讲，则每个人都会“感同身受”了——同样一道题，有同学快速做完，有同学则半天找不到眉目。
若在组织机构中，只要是团队的组织领导者，不论层级所在，则是对这一点最为体验深刻了——同样一件事，不同团队成员的作为逻辑与作为结果，绝对是有明显差异的。
由此，成事在人作为做事成事的第一律则，就该是普遍性的“认识论”。
那么，这成事在人中的“人”该是怎样的人呢？无疑，凡人都会对此脱口而出：人才。按逻辑，人才该是三个等级：优秀人才，卓越人才，杰出人才。
对于现实的组织机构来讲，拥有这样的“人才梯队”，是各有自己的方法与措施的，但我们却不妨来看看并琢磨一下曾国藩这位“成事大师”的观点，以为一种镜鉴。
《曾文正公嘉言钞》有言：“收之欲其广，用之欲其慎。大抵有操守而无官气，多条理而少大言，本此四者以衡人，思过半矣。”对此，我们可以概括为“衡人四要领”。
坦言之，无须注解为现代汉语，其精神旨要也是一种“思过半矣”。但其深邃处，却不是简单与直接的。下面，我们就简单探究一下。
“收之欲其广，用之欲其慎。”这显然是“招才”与“用才”的辩证有机统一问题。前者是广揽人才，后者是谨慎使用人才。那么，何以广揽人才？其中有“学问”。广揽人才的终极目的是什么？其中还有“学问”。谨慎使用人才，谨慎的“要害”何在？谨慎用才是为达成怎样的旨趣？怕是其中更有妙道值得挖掘。若是简言而逼真，该怎样开掘出“真谛”呢？我想，并不复杂，只要个人作为真正过得硬的人才在“招”与“用”中磨练过，那“真理”是不难提炼出来的。我的管见是：广揽人才就在于满足组织机构对于优秀、卓越、杰出三个层级人才的结构需要，并让其“结构能力”地支撑组织的运营与发展。这其中，“结构”是关键词——人才结构就是能力结构，只要构建了支撑组织发展的人才能力结构，这“广揽”也就做到位了，而非“同质性人才”越多越好，毕竟，组织能够承载人才的资源是有限的。慎用人才的最高价值就在于其本身就是招览人才的一面旗帜——谁人不愿意到“人尽其才”的地方施展才华？“慎在何处”？我以为还是在于“梯级能力结构”上，至于职位职级与薪资等，则都是这一问题的逻辑附属作为。
“有操守而无官气，多条理而无大言。”我想，这该属于日常考察识别人才的问题了，是为人才“成事能力”的鉴别尺度，或者可以说是“慎用人才”的具体方法。
在现实作为中，“有操守而无官气”则重在“无官气”。该怎样把握这“无官气”呢？我以为，就“人才”概念而言，还是《论语》中曾子的话值得为鉴：“以能问于不能，以多问于寡；有若无，实若虚，犯而不校。”是为“有能力却向无能力的人请教，知识丰富却向知识缺少的人请教；有学问像没学问一样，满腹知识像空无所有一样；纵被欺侮，也不计较。”如此，不是一切、各类“官气”都可以“摆平”了？
在“多条理而少大言”方面，我以为要害在于“多条理”上——逻辑思维能力卓越，逻辑作为能力杰出。这在人才群体中是最可宝贵的。就曾公本身而言，最是以“逻辑”而成事的大师，如此理解其嘉言，我想是符合其本真之义的。哲学就是逻辑学，逻辑学就是哲学。这也是我们真正开发曾公嘉言——“成事哲学”的一把钥匙。
曾公的“衡人四要领”，看似简朴，却深有奥义，需要我们结合今天与未来而不断“掘井及泉”。
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