01 ABC类岗位定义
按重要性（与战略和业务关联程度）、带给公司的价值和贡献两个维度对岗位分类。
A类岗位：具有战略意义，带给公司的价值和贡献是突出明显的（人员离职，对公司有明显影响）
B类岗位：具有重要作用，带给公司的价值和贡献是比较明显的（人员离职，对公司有影响）
C类岗位：具有一定作用，带给公司的价值和贡献是有限的（人员离职，对公司的影响有限）
D类岗位：具有比较微弱的作用，带给公司的价值和贡献是比较微弱的（人员离职，对公司影响微弱），此类岗位常可划入C类或因数量较少，可不单列。
02 ABC类员工定义
从六个重点维度区分员工：
001 人才稀缺性
指从市场上很难获取，或人才培养发展难度很大，或很难一时培养出来。
002 价值创造
指在经营、业务活动中创造的价值、做出的贡献。
003 与战略或业务的关联程度
指人才与实现公司战略、对业务的影响、塑造公司核心竞争力的关联程度很大。
004 绩效/业绩
个人在特定时间内被衡量的工作结果、工作成效等。
005 胜任力（侧重能力）
驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合，能用于区分绩效优秀和绩效普通的人员。
实践中，主要包括：知识、技能（硬性能力）、经验、能力（软性能力），其中能力分为三类：通用能力、专业能力、领导力
006 潜力
沉淀、储备、潜在的能力，在外部环境或某些情形下，可以发展成为现实能力。
除六个维度外，有一个共同的基础：高度认同企业文化。
常由不同维度的两两组合形成不同人才矩阵,通过人才九宫格的形式直观呈现ABC类员工。
比如：
绩效/业绩+胜任力组合，人才九宫格如下图：
可以：绩效/业绩+潜力组合，还可以：人才稀缺性+价值创造组合等。
03 ABC类岗位与ABC类员工碰撞
ABC类岗位与ABC类员工组合，同样可以用九宫格呈现。如下图：
04 碰撞小结
对岗位和人才分类评估，能更好地帮助把人才放到合适位置上
岗位和人才碰撞结果是动态的，并非一成不变，要持续进行，定期操作，半年或一年
重视分析，重视落地性
并不是所有岗位都需要A类员工
在每个岗位上都放A类员工不现实、也不必要
A类员工往往会自我激励，自我发展，可以赋予更多责任
切不可忽视B类员工，占比大，其中也有最好的、中间和最差的，最好的和中间的是可发展为A类的
岗位和员工的不匹配是常态，重视因不匹配而导致A类员工离职问题
HR不仅要自己明白，更重要是在公司内部告诉各级管理人员，帮助他们如何把合适的人放到合适的位置上。
网友评论