读《大学的声音》系列谈之三：院校战略管理

读《大学的声音》系列谈之三：院校战略管理

        “战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”。20世纪60年代，战略思想运用于商业领域，形成了战略管理。可以说战略管理是从企业发源的，指对企业战略的管理，包括战略制定与战略实施两个部分。高等教育领域引入战略管理是在20世界70年代末，特别是美国的乔治·凯特1983年发表的《学术战略：美国高等教育管理革命》，成为高等教育领域实施战略管理的催化剂。

        《大学的声音》系列书中，并不是每一位校长书记都明确的谈到了战略管理，但他们的思想和观念中无不处处渗透着这些中国高等教育的精英们都具有战略管理能力，都在用战略管理的方法进行院校的定位、规划、建设等。

       

读《大学的声音》系列谈之三：院校战略管理

        写这篇之前，我又翻开了导师的著作《战略管理教程》，从纸面上再次重温了他办学治校的战略眼光和战略举措，也加深了对他办学治校战略考量的理解。作为门外汉，在学习的基础上，我理解做好大学战略管理要解决好三个问题。

      一是战略管理在于“准”，定准位，解决目标问题。也就是要回答“我们在哪？我们去哪？我们怎么办？”首先，需求牵引是前提。武汉大学李晓红校长指出：“国家有需求，大学就应该有行动。”北京航空航天大学校长李未说的更简洁“为战略需求服务”。还有上海交通大学、兰州大学等校长或书记谈到的学校定位，都是从需求出发。从这些校长书记的言谈中，可以看出，他们定位的起点就是需求，地区需求、行业需求、国家需求，甚至国际需求。其次，特色办校是保障。浙江大学校长潘云鹤院士说“浙江大学办世界一流大学，一定不会办成中国的哈弗，中国的MIT，一定是办成中国的浙江大学”。在《大学的根本》中，原北京大学工学院创院院长陈十一提出：“如果重复清华，就是北大工科的失败。”通俗的说，就是走自己的路，办自己的大学。包括北京师范大学的“有选择的追求卓越”，上海交通大学的“精品文科”等，都是找准自己的特色。再次，内涵发展是关键。中国科技大学地处合肥，但他们定位很准，坚持英才教育的理念和走内涵式发展的道路，秉承“红专并进，理实交融”的校训，成为了中国高等教育的一面旗帜。也是内涵发展的典范。

        二是战略管理在于“实”，实操作，解决实施问题。实施是将目标变为现实的过程，它是战略管理中的关键。只有解决了实施问题，才能将愿景变为现实。一方面要务实的制定规划。这里包括战略规划、行动计划、年度工作安排等等。既有长期的、分阶段的，也有短期的、即时的。上海交通大学在2003年就按照“使命导向，战略驱动，跳出学校看学校，跳出交大看交大”的理念，制定了“三步走”发展战略规划，目标是到本世纪中叶达到世界一流水平。并配套制定了每个五年规划和相应的行动计划。另一方面要扎实的落实执行。俗话说，“一分部署，九分落实”，对于落实执行就不过多赘述了。需要强调的是，解决实施问题，要多宣传、多发动，让大学的每份子都知晓、都认可、都参与。最大限度的做到人人皆知、人人认可、人人参与。

      三是战略管理在于“真”，真评估，解决效果问题。战略管理的目的是院校得到发展。这就需要对发展进行评估，也就是效果评估。战略管理的评估可分为执行评估和修正（反馈）评估。通俗的说，执行评估就是对干没干进行检验，这是比较容易的；修正（反馈）评估就是对以往的规划能否实现进行定量定性的分析，反馈结果，修正原有的规划。评估其实是一种自修复功能，可以促进战略管理的科学规范。之所有强调“真”，目的是要实事求是，要有对历史负责任，能经受历史检验的态度，通过真实的数据和实际的状况来获得真实的评估，而不能是一组“漂亮”的数据和一种“皆大欢喜”的结论。