如果雷军在小米模式上的试错真正成功，那么或许是对于世界商业史的巨

雷军的伟大之处在于以一己之力，趟出了全球商业史上的第三条道路：当人们在现实空间和网络空间瞻前顾后，患得患失，进退两难的时候，雷军指出了两者之间如何取舍和如何权衡的融合之道！当整个人类社会从现实空间向网络空间大规模迁徙的过程中，他敏锐而前瞻性地实践了一整套完全不同于传统商业，也不同于之前基于互联网的新商业思想。这一条融合与折中的道路，正是我们未来每一个人、每一个企业、每一个国家都将要达到的，并将长期习惯的生存与发展的新常态。我认为雷军的商业思想应该称为网络空间思维，而不是互联网思维。互联网思维的确存在，但是主要适用于相对纯粹的互联网行业，削足适履用于很多领域反而可能有害。而网络空间思维适用于所有一切领域，因为网络空间是我们整个时代的基本背景。

——互联网实验室创始人·方兴东

企创网：关于小米的文章，熟悉小创的朋友，应该都知道我前后写了很多。自从小米计划在2018年香港上市，市值甚至有望超过1000亿元美金的消息流出后，对小米“关心”的媒体一时间翻倍不少。有依旧在质疑小米科技到底值不值这么多钱的，有把乐视、魅族、格力拉过来谈小米八卦新闻的，也有一本正经分析小米将来如何改变世界的。

不过最近小创一直忙着为创业者写一本关于创业的入门级读物，所以一直也没过多做锦上添花的事情。今天之所以想起来再写一写小米，因为小米的官方微信推送了关于小米在2017年第四季度的销售情况：

IDC最新报告，2017年第4季度，小米手机销量排名世界第四！在市场整体下滑 6.3%情况下，小米获得了惊人的 96.9%。感谢米粉朋友们的支持，我们会永远坚持做感动人心、价格厚道的好产品！ 

小创个人觉得，自从中国进入全面互联网化的二十年间，直到今天的虽然各行各业言必谈互联网，真正从商业底层做到世界首创，对世界商业史做出贡献的中国企业，还真就不多。这里不是批评中国企业，因为中国企业真正市场化的时间还太短，对于商业的理解相较深度被资本主义市场自由化浸染的顶尖创新企业，还存在一定的差距这很正常。

百度，前面有雅虎和谷歌；阿里、京东，前面有易趣、亚马逊；腾讯，前面有脸书、推特；滴滴，前面有优步；美团点评，前面有GroupOn。而小米呢？或许你可以说前面有苹果、同仁堂、无印良品、Costco超市。但是，小米只是学习了这些企业的经营思维（比如粉丝经营、货真价实等）。而不是商业模式，小米的商业模式和这些企业都不一样。

我前前后后写了很多关于小米的文章，但是依旧很难真正定义小米究竟是一家什么公司。即使是雷军对于小米的几次官方层面定义，我个人认为也不太全面，因为小米至今仍未真正定型，还在不断成长和变化。从商业模式上讲，这的确是一个非常新兴的方式，很难真正将之准确定义。这也是迄今为止，小创真正意义上还未能完全看懂的唯一一家创业公司商业模式。

未来我们能够真正看懂小米模式的时机，大约有两个：其一是小米真正成功；其二是小米真正失败。真正成功的意义，自然远不止小米接下来上市获得千亿美金的估值。虽然这份估值也不低，但是世界上这样估值的企业数量依旧不少。其中很多公司的模式，就是傻子都能看懂的，资源+垄断。其二当然就是小米彻底败了，那么我们也可以很好地盖棺定论，好好反思和总结小米究竟是什么了。当然，我极度不希望发生第二种情况，这是对整个世界商业史的巨大遗憾。

但至少我个人认为，如果雷军的小米模式可以真正获得成功，对于整个世界的商业史会有巨大贡献。在近二十年互联网几乎席卷全球，所有人都谈商业一定离不开互联网的时间点上，雷军是第一个把互联网真正重新拉回现实，让互联网真正服务于实体，而不是进一步深入对实体经济喝血吸髓的企业家。我们无意于讨论资本嗜血与否，这是人类商业价值观的问题。我只是想说，这是一种全新的商业思路。

按照传统中国对于一个人的能力的评价，大致分为几个水平：人才、将才、帅才。当然，其中还有两个我没写，一个是庸才，因为数量实在是太多了，而且基本属于凡夫俗子最多分布的类型，多说反而无异。另一个是王才，但是很可惜，中国的封建历史是世袭罔替制度，所以不少真正有王才的人我们根本就看不到他以“王”的身份来展现他们的能力。而非常幸运生于帝王家的，倒是庸才遍地都是。两千多年的历史，似乎也只有刘邦、朱元璋和毛泽东，做到了真正意义上的寻常百姓拥有王才，也真正施展出了王才的典范。

当然，现在早已不是封建时代，也没有那么多的帝王将相的地位，给你来逆袭。而做到类似当年这套系统的，其实就是现在的商业圈。同样是做企业，有些人能够驾驭千人、万人的大企业；而有些人只能带领三五人的小团队。这，就是典型的管理者能力差异。

商业上的庸才：其实就是绝大多数的普通员工，可能苦熬多年后，也能因为年龄和资历上升到了管理岗。但是，这和其管理能力一点都没有联系。如果我们认同管理是一种艺术的说法，那么庸才就属于天生没有此项艺术天分的职场人。

商业上的人才：能把一个部门管理得井井有条，不出什么大意外和乱子的人，基本就可以算作是管理中的人才了。人才其实也分大小，最小的可能就是团队主管，大些的可以做到部门经理。人才的最大短板在于，有统筹协调团队的能力，但是没有开疆拓土，上阵厮杀的勇气和手腕。

商业上的将才：将才和人才在独当一面的能力上是相似的。但将才的出色之处在于，能够真正做到白手起家。能将一家公司从无到有，从小到大建设起来的领导者，我们可以称之为将才。但是将才的一大缺陷是，只能驾驭人才和庸才，无法驾驭和自己一样的将才。所以很少有将才带队的企业，规模能够超过千人的极限。一方面由于将才本身的视野和格局，所选择的创业项目基本很难突破几百人的规模；另一方面一旦团队达到了数百人近千人，需要御将能力的节点时就会出纰漏。

商业上的帅才：能够做到所在创业领域第一级别企业的管理者，多数需要有帅才之人。帅才和将才的最大区别，就是帅才基本摆脱了对团队人数管理的上限。因为帅才可以御将，每一名将才都是千百人团队管理者的话，那么帅才的管理体量甚至可以突破十万人。而依照当今的商业规律，能够突破十万人的企业凤毛麟角，而且我们也并不认为，企业无限制地扩张人数，是很出色的表现。

商业上的王才：如果你能力足够驾驭得了数家、数十家不同行业领域最一流的公司帅才，并且能够让这些公司成为一个良性循环的超级商业生态，那么你拥有的，就是御帅能力了。

那么小米雷军，究竟属于以上哪一种企业家呢。这里小创不做定论，只分享一下小米和雷军目前生态链上的企业名单和信息，供大家自己思考：

以上表格的制作者都是目前创业圈中非常出色的媒体，所以制表水平都十分优秀，基本不需要再进行多余的文字介绍。看懂了这逾百家小米生态企业，那么你应该就能够明白，小创为什么会说——如果雷军在小米模式上的试错真正成功，那么或许是对于世界商业史的巨大贡献。