半路子出家的产品经理，如何做项目管理

如果说做产品经理要抗压强，把坑挖深，填起来才更完美（对结果负责）。那么做项目管理就要心态好，把锅擦亮，背起来才更漂亮（对过程负责）！

作为一个产品经理，需要懂项目管理吗？这估计是很多产品经理比较困惑的问题。

比如项目管理到底怎么管理？如何修订不合理的项目目标？如何处理项目中的突发问题？如何处理用户强烈坚持需要的需求？如何处理来自用户的需求变更？如何调动团队积极性？如何面对项目工期延误？如何按预期的项目计划交付产品？

产品经理作为产品的负责人，必须要懂项目管理。它是产品经理在进阶路上，必须要掌握项目管理、产品运营和数据分析的三门技能之一。

项目管理就是在产品生命周期中，通过运用管理的知识、技能、工具和方法，来解决项目问题和完成项目需求的过程。即从项目的决策开始到项目的交付结束的全过程，进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

在传统项目管理过程中，我们需要协调时间、成本、质量三个关键元素，并在三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便更好的推进项目。

但在敏捷项目管理过程中，我们需要考虑价值、质量、约束三个限制元素。团队一般采用敏捷开发的形式，实现版本快速迭代，侧重点会放在可发布的产品上。

在人力资源有限的初创公司，或没有专门项目经理的团队，一般都是产品经理兼做项目管理，但管理上一般都是不规范，或不清楚每个阶段是如何做项目管理的。

针对这种情况，我从项目管理的五个过程：启动、计划、实施、执行和收尾，给半路子出家的产品经理，说一下项目管理过程中的工作内容和流程规范。

启动过程 

启动过程就是一个新项目核准与开始的过程。启动过程要做的工作是对项目目标、项目干系人和项目立项进行可行性研究与分析。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。

项目目标就是实施项目所要达到的期望结果。以定位战略目标为核心，以实现商业利润为重点，并提供行之有效的评估方法。简单的说，项目目标就是了解真实的需求，解决核心的问题。

项目目标的标准要遵循SMART原则，即Specific(具体的)、Measurable(可衡量的)、 Attainable(可实现的)、Relevant(相关的)、Time-based(有时限的)。

项目干系人是参与该项目工作的个体和组织，也泛指利益相关者，其行为影响项目的计划与实施。

干系人分析就是系统地收集和分析相关信息，借助权力利益方格模型，去识别出干系人的利益、期望和影响，并把它们与项目的目标联系起来。分析过程主要包括识别关键干系人、分类关键干系人、设计干系人映射图。

项目立项指成立项目，执行实施。申请项目的立项时，一般会输出《项目立项决议》、《项目立项报告》、《项目立项效用情况说明》等文档，其中《项目立项决议》是立项必备文档。

比如我之前负责某跨境电商平台的《项目立项决议》，就包括项目背景、项目目标、项目里程碑和任命负责人。

计划过程 

计划过程主要是确定和细化目标，并为实现项目目标和解决项目问题，而规划行动路线。

计划过程包括：建立WBS计划、确认项目流程、确认项目计划、评审计划、批准项目计划等。

在计划过程管理中，我们一般会对项目范围、任务分解、资源分析、成本预算、风险评估等，制定一个科学的项目计划。使团队的工作有序的开展，使项目的资源有效的配置，使时间的节点合理的分配。 

实施过程 

实施过程主要是选择方案，确定范围，协调团队与其他资源，并对工作进行分解。在具体实施过程中，工作内容侧重于范围管理、时间管理、沟通管理、进度管理。

范围管理就是要明确项目范围，明确项目实施，明确项目组成员的工作责任，并分解项目范围。一般借助工作分解结构（Work Breakdown Structure），把项目按阶段或结果分解成较小的项目任务包，主要是便于管理。

以PMLink产品经理社区线下沙龙为例：在确定线下沙龙的计划和内容后，我会借助工作分解结构方式，把活动分解成任务，任务再分解成具体的工作子集。从而将活动范围缩小、并降低任务完成的要求。

时间管理就是确保项目按期完成。在项目跟踪过程中，我们要懂得协调资源，实时了解项目完成情况，并在对应的时间节点制定项目里程碑。

沟通管理对项目经理而言，是非常重要的。所有的项目管理过程中都是围绕沟通而展开的。沟通可以将复杂的问题简单化，并及时获取反馈。

对团队而言，可行性评审例会、进度评审例会、每日站立会、迭代总结例会和需求评审会都是有效的沟通方式。

进度管理需要调整进度计划，压缩关键路径，及时提交项目进展信息，以邮件报告的形式定期汇报项目进度。当进度偏差比较大时，需要针对出现的偏差，寻求最佳解决方案。

以公众号网友反馈的问题为例，他说：“项目某成员因为不熟悉字段传输规则，让项目延期了两天，之后又出现了返工的情况。”

作为项目负责人，项目成员不熟悉字段传输，一方面是他没有理解需求，还是你没有讲清楚需求；另一方面若他能力欠缺，为何不资源协调或换人。项目延期为何没有项目进度管控？若因客户需求变更导致的，可以事先请客户了解变更对项目的真实影响；若因计划排期不合理或资源不足导致的，可以对项目风险日志进行全程跟踪。 

执行过程 

执行过程是项目管理中最为重要的环节，它可以使实际进展符合计划，也可以使项目进展朝向目标方向。在执行过程中，工作内容侧重于变更管理、质量管理和风险管理。

变更管理就是控制需求变更，尤其是项目范围的变更。它包括变更的提出、受理、评估、审核、实施、测试、回顾和汇报等。

质量管理需要制订质量计划，并运用相关工具确保质量计划的实施。在质量控制的过程中，有许多质量保证工具与方法，如帕累托分析、统计抽样和标 准差等。

风险管理就是在项目进行过程中，有效避免风险的发生，且能在风险发生时，有行之有效的应对策略。一般采用头脑风暴法、经验法则等方法识别风险因子，并制作一套项目风险防范体系。

收尾过程

收尾过程就是完结所有项目过程。在收尾过程中，主要工作包括对最终产品进行验收，验证产品功能是否符合预期，并把验收结果形成项目文档，记录经验教训，并组织项目复盘等。

在敏捷开发和版本迭代中，做项目管理的根本目的是提升团队工作效率。在项目管理过程中，我们可以借助Scrumworks、腾讯TAPD、Project、Worktile、EVM、看板、甘特图等项目管理工具。

做项目管理，既要会管项目，也要管理人。对于产品经理而言，项目管理其实就是项目推进，核心就是沟通管理，它是项目顺利进行和按时上线的关键因素。

做好项目管理，需具备项目管理能力和经验。比如熟悉项目管理方法，能及时有效地解决项目突发问题，并对业务提出合理的优化建议。 

对于半路子出家的产品经理，不能纯粹靠考PMP给自己镀金，一定要让自己保持一个持续学习的状态。