最近参加了一个很大的项目，关于这个项目有几点槽，作为以后工作中的借鉴。
这个项目关于一个硬件产品研发及上市，涉及硬件产品、支持软件、IT后台系统、商务模式、运营设计。参与的人员来自五家公司，几个不同的国家，有来自战略、产品、市场、销售、法务、财务、工程部门、IT等各个不同职能的同事参与。时间跨度最长为5年。我所在的部门负责IT后台系统中的一小部分。
作为这样一个体量的项目，首先项目参与人员多达几百人，背后外包的开发团队更不知数量，据说光配的项目经理就达好几十人。很多项目组成员，包括我，连项目的组织结构都看不清楚。
其次项目时间跨度很长，中间人员的变动非常大，导致信息的损耗极大。后加入的成员，包括我，对于之前发生的故事知之甚少。如之前文章中项目集管理提到的，由于项目集的时间跨度通常很长，在这期间，甚至连项目集经理都换人了。这种情况下的信息缺失会非常严重。
第三，由于涉及到不同的公司和很多部门，各方的利益诉求不同。合作中吵架、扯皮的事情不提，项目进程也经常因为各方无法达成一致而一再拖延。很多事情，执行部门无法决定或无法达成一致，便一级一级向上升级。最后决策的层级往往上升到公司非常高层，导致决策效率降低。
不同的公司、部门也导致信息在项目内部流通不足，经常谁也不知道谁在做什么。
很多人会说，项目信息流通不足，那项目经理级别的例行会议中应该互相沟通。但是我所遇到的情况都是，某个会议上的某个事项，问到某公司的某项目经理的时候，这个经理的回答都是“这个事项不是我负责的，我可以回去帮你问问相关负责人”。这就是会议规模的问题，会议参与的人太多，浪费很多人的时间，参与的人太少，很多事项参与人员是没有相关信息的。
目前项目在继续推进，但几乎所有模块都是红色，如何解决呢？
网友评论