【R】
核心建议有时又被称作“电梯游说”，因为你只有大约30秒的时间传递你的信息，而你和利益相关人搭乘电梯从一层楼升到另外一层所需的时间也差不多是30秒。假设你和董事会成员同时进入电梯，他们问起你的工作。此刻，你可以漫谈你收集的数据和所做的分析，你也可以给他们一个简洁的结论，告诉他们你的想法和为什么有这个想法。在理想情况下，让你激动不已的想法也会感染股东。当你们共同走出电梯时，股东知道了你所做的工作，他们也会支持你去实现这个想法。一个核心建议包括两部分。第一部分是“我们要执行什么”，也就是你在前一步中做出的假设；第二部分则是“为什么我们要执行”，我称之为“开关”，也就是触动点——决定了你的利益相关人是否会对你的建议刮目相看。现在回忆一下之前关于扩张到意大利和德国的假设，把假设转移到核心建议上。我列举了一些利益相关人，以及当我们对其阐述进入欧洲市场的方案时相应的核心建议。销售副总裁：“我们应该进入意大利和德国市场，这可以帮助我们创造X百万美元的销售额。”
财务总监：“我们应该进入意大利和德国市场，因为可以创造X百万美元的增量利润。”
市场总监：“我们应该进入意大利和德国市场，由此我们可以占有X%的欧洲市场份额。”
人力副总裁：“我们应该进入意大利和德国市场，由此我们可以进入一个兼具数量和多样性的人才库。”
你会发现，我每次做出的假设都是一样的。不论我面对的沟通对象是谁，我的假设都是进入意大利和德国市场。但是我设置的触动点会根据我想去说服的人而进行转换。销售副总裁关心的是销售额；财务总监关心的是利润；市场总监关心的是市场份额；人力副总裁关心的是人才。而由不同的核心建议所延伸出的方案是不同的，我会根据我的沟通对象去打磨语句，我会因为将沟通目标化而得到支持。设想一下，如果我给每个利益相关人的方案的核心建议都是——“我们应该进入意大利和德国市场，因为我们可以创造1900～2300万美元的销售额。”销售副总裁听了会很高兴，因为这个想法将带来销售额的增长。财务总监会感
兴趣，但他更想知道利润是多少。市场总监会问这些销售额所能转化的市场份额是多少，她不会批准这个方案，直到她有了确切的数字。人力副总裁会感到疑惑，因为我们没有解释这个想法所能带来的人才输入。我的方案会得到一些人支持，但不会得到全票通过，因为我没有解决所有人的疑惑。
【I】
What:
让方案获得通过的关键在于——让沟通对象在乎它。而让他们在乎这个方案的最好方法是告诉他们如何推进这个计划，向他们展示一个他们感兴趣的结果。而将这二者连接起来的，则是你的核心建议。
而好的核心建议有两个组成部分：一个容易理解的假设和一个对利益相关人有价值的触动点。
Why:
一个方案可以得到部分人的支持，是因为支持这个方案的人明确地了解到这个方案能给予自己的利益。换个角度，如何让全部人支持你的方案，需要你站在决策者们（决策者不止一个）的不同角度，提供不同的触动点来提出核心建议。
这样一个核心建议的组成，能够让更多的人支持你的方案。
How:
核心建议=假设＋触动点
明确假设内容，确定假设清晰可行：你需要明确告诉你的沟通对象你希望他们怎么做，避免使用客套话。直截了当地阐述“我们应该……”
在核心建议中放入适量的触动点（不要超过三个），因为触动点太多会冲淡你的核心建议
给触动点设定优先级：有时一个方案需要对多个利益相关者进行汇报，把他们的诉求全部纳入会让核心建议变得十分冗长，利益相关较大者的触动点应当优先考虑。
Where：
适用于需要相关利益者/相关负责人做出决策的提案，也适用于生活中一些被选择的情况。
【A1】
之前和朋友一起去面试学陪师的兼职，由于是第一次，在面试地时候只介绍了平平无奇的自己，按照大多数人的流程介绍自己，再添上自己爱好，优点，再表示自己为什么想要得到这份兼职，最后无果。在这次经历中我没有意识到我的目的是面试通过，得到兼职，那么要做的就不只是这些。
反思一下，或许在面试地时候我直截了当地告诉面试官“假如我面试成功，成为一名兼职的学陪师……在工作中我的XX优势能够让课堂/学生/家长/公司……得到……”，那么面试结果可能会比较不同。
【A2】
学生助理团队的工作，因为是校园内为同学们服务，所以大多是无偿的，和利益没有太大关系。所以在这一步应用到学生助理团队的工作时，核心建议的触动点可以适当地改变一下。
校园内的工作提案一般利益相关者很少，且最直接的利益相关者一般为同学，大多数时候不属于决策方案是否通过的一方，但是却是决定该方案在实施过程中效果好与不好的重要一方，所以需要考虑受益者的触动点。当然这要结合今后工作上的具体案例。
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