各位管理者，你已经把心意的人招到企业当中来了吗？已经成为你团队当中的一员了吗？接下来我们应该做什么？我们应该怎么样把这个人留下来，让他更快的适应环境，对不对？所以我们今天的问题是如何帮助新人快速的适应环境，这是对于营销管理者来说很重要的一个内容。
那么怎么定义这个团队当中他是新人呢？我觉得一年之内的销售人员都可以被定义为新人，新人要做哪些事儿？我们各位营销团队的主管们、管理者、经理们、老总们，你们想过这件事吗？有些团队的营销老总们喜欢用这种蘑菇理论，什么叫蘑菇理论啊？把这个销售扔在那儿三个月，看他能不能出来，能不能有业绩，有的话留下，没有的话，他自己也会自然而然的知难而退。用这样的方式，大浪淘沙的方式，留下一些他认为可用的人。那如果在前些年这样的方式是可以的，为什么？那时候粗放扩张的情况下企业有足够的时间成本和财务成本，或者说人力资源成本去支撑这件事儿，但现在呢，在这个环境下谁还敢这么玩儿啊？招来几十个人，三个月之后只留下两三个人资不跟你疯啊。你得什么样的利润率，什么样毛利率的产品和解决方案才能够支撑如此庞杂的初级人力资源的这样的一个成本。所以我们说花了那么多心思把人招来了，留住他很重要。
第一年要做哪些事儿呢？我们一点一点来啊，在人入职之前1~2周请准备好对方入职当中要用的工位啊，工牌啊，甚至相关的办公用品。而且要提前告诉他我已经为你准备好了，拍照发给他。注意注意，是在他非工作时间。如果在他工作时间做这件事情，你可以想象一个场景，他正在那儿跟很多小伙伴讲项目，用他的电脑投着影，蹦出来一个人的对话框说“某某，你的工位我已经给你准备好了。”你是干了什么事儿啊？所以第一个我们一定是在他非工作时间跟他有这方面的交流，你是发给他也好或者怎么样也好。诶，某经理现在说话方便吗？那可能要发给您一点儿信息。 对方如果方便的话再跟对方联系发送，不方便的话就告诉准备的差不多了，对方心里也有数。
然后在他已经从前一家公司顺利离职之后，给他几天的时间整理，他心情也好，身体也好，别催着新人入职。很多人离开上一个岗位都想休息几天。休息几天之后，在这个过程当中你可以告诉他入职的时候需要准备哪些东西，公司的具体的办公的地点再发一次。因为可能是上一次是好几个月之前了，甚至是可能都没有到公司来聊过。（我们说对那种相对高端的销售人才的话） 这些全部以邮件的方式，很正式的再通知对方一遍，然后告知对方他入职的整个流程。比如说第一天你会做什么？第一天、第一周，第一个月、前三个月基本的安排。因为第一周的时间应该谁负责呢？应该人资来负责，他应该了解的是第一公司的相关规章制度。第一天的话比如说你要办入职，对吧？比如说这个银行卡，相关信息录入，身份证等等，这些东西是第一天干的。这都是当你刚刚进入公司的时候，人资要做的事情。这是很规范的。每个企业都应该有自己的规范的流程。包括对于公司文化的学习，对于公司制度的学习，对于公司产品部分的了解，各个部门组织架构的学习等等等等。在一周之内这些应该都是了解的。
了解完了之后，到岗了，到营销的岗位上了，这个时候就应该交给我们的营销主管来做这件事情了。营销主管你要想好这个人你要怎么样来用。
第一个配一个导师，一到两个导师都ok，但至少要有一个导师。这个导师呢可以去解答我们这个销售人员入岗之后的一系列的问题，不管他是年轻的还是资深的。那么这个导师3~6个月的时间请公司给这位导师发一些津贴，300~500不等。这样的一个津贴保证我们导师增加出来的这部分工作是可以被奖励的，也可以被看到的，这也是很重要的。
进入到岗位之后先干嘛？
1、先熟悉流程。流程分三个部分。
第一个部分叫内部流程。作为一个营销人员，当你做项目的时候，你可能涉及到的内部的比如说技术支持的申请流程。比如说报价的申请流程，比如说财务的流程，比如说发货的流程。比如说申请支持的这个研发支持的流程，比如说申请非标件这样的一个设计的流程等等等等。公司应该有相关的流程，要让员工知道，先啊，第一步先知道有这些流程。第二步要知道的是每个流程上的关键负责人都是谁。很多企业有自己的erp系统或者sop等等等等，它是在系统里面显示的。那系统里面显示的就是一个模块儿啊，是一个图标的，图标背后到底是谁你并不知道。但是所有的销售管理者、营销管理者，你要让你团队当中的人知道那个图标背后的那个人是谁。因为最后要帮你做这件事情的，可能需要加急或者开绿灯的都是后边这个人，而不是这个图标。所以当你在你的系统上熟悉了这个流程之后，你更应该了解后面是谁来操作这件事，这些关键节点上的人都是谁，很多企业都存在这个问题，我找不到人把销售发出去了，内部的流程没理清，他所有的支撑都是虚的。你让他怎么在外面开疆扩土。我们开个玩笑，就算他去打猎也得有人帮他收拾猎物啊，所有的事儿都让他一个人干，你说他心里能舒服吗？问什么什么都不知道，你等于把一个孩子放到密林里边一样。所以主管要带着销售人员去认识每个节点上的关键人。
第二步了解什么客户，我们说他可能是跨行业的，也可能是非跨行业，甚至他有可能是一个小白。那么所有的进入到这个岗位的，我们都当他不知道！要告知对方我们的客户的这个购买的这个流程是什么样子的。不同级别的客户他的购买流程可能会存在的多个节点，客户从得出需求到最后下单完成整个的商务流程需要经历哪些节点，这些是要让销售人员在出击之前知道的。这是很重要的点。然后要让他的导师，不管这个销售人员是不是资深的，都要让他的导师带着他去拜访几次客户。可以是导师自己的客户，也也可以是这个销售人员已经分配到的一些简单的客户。这个都没有问题。让导师带着去走一遍，去讲解一下这个过程。
第三个就是可能涉及到的第三方流程是什么。我们做项目的时候，有些时候你的产品并不是直接卖给客户的，你可能是卖给总包商，你可能是要通过第三方的这种招投标公司来做项目，你可能要卖给设备集成商。那么这些第三方流程是怎么样来操作的，你也要了解。所以我们想想看，当你进入到一个企业之中之后， 内部的流程，客户的流程，第三方的流程。你不懂的情况下，出去做项目，就是等于是茫然的在一个迷雾当中。当流程有了，就等于你在这个迷雾当中，或者你在这个密林当中，给这个销售人员点了一盏一盏一盏的灯，他知道下一步要往哪里去。它是有方向的。
第二部分公司的产品。可能人资那边已经把整个的框架告诉对方了，但是真正能够用到营销上的作为产品的讲解和解决方案的讲解是不能够完全依赖于人资的，这个是不负责任的。因为我们营销人员是要面对一线的客户的。我们要用客户的语言去讲解我们的解决方案，去讲解我们的产品，去讲解我们的案例。
所以你手里要有2~3套的基于客户行业的标准化解决方案。有4~5个标杆型的案例，是可以讲给我们的销售人员听的。在解决方案里，各个产品新人可以对着我们的产品手册，再去深入的去学习。但是我们需要用解决方案，我们需要用案例把这些产品和我们的服务和我们的流程给他串起来，这个是要考试的。
多长时间要完成以上两步的学习呢？一个月的时间，一个月的时间要让他了解我有什么，我的武器是什么。比如说我们出去打猎，我的武器是什么。我用对对对付什么样的猎物，我需要用什么样的兵器，我是下陷阱也好，还是用匕首还是用长矛，这个要让他了解。然后呢前面的灯也得给他点亮了，这个时候再让他出去，之前我们讲过新人怎么考核？考核他的销售动作，考核他怎么打电话，考核他怎么去拜访客户，考核他怎么给客户讲解决方案，等他三年之后我们要要求什么？90%的解决方案。销售人员你要自己写，一年之后80%以上的解决方案，你要通过通用的解决方案能够自己稍微改一改。那现在我只要求你，你能看懂解决方案不难吧？但是要用一个月的时间去考核他，他的这个状态是不是能够拿出去见客户，因为他是代表着你们公司的。
1~3个月，在第一个月已经把这个弄清楚了，第二个月第三个月干嘛？考核他电话，时不时坐在他旁边听一听他怎么打电话，时不时让导师跟着他一块儿出去见客户。你也要拿出时间来去陪访。陪访的目的不是说我要把这个项目推动，你不要是一个大销售的身份。你是一个教练，你要看他在拜访的过程当中有什么问题，有哪些地方做的特别好。回来要表扬他，当着所有的小伙伴的面去表扬他。我们这个新人太棒了，我从他身上学到了什么。
如果有看到他不合适的地方，私下里要教育他，私下里要给他予指正， 这就是教练。那么从1~3个月这种情况下，你就会看到这个销售人员可以迅速的适应环境，能够抓到一部分的客户信息。再接下来就带他去，让他去做项目，帮他分析项目。半年的时间对他的考核，不以以业绩为导向， 以销售动作为导向，以储备的客户信息或者项目信息为导向。我不需要你坐下来，但是你要告诉我你储备了多少。因为3~6个月他就转正了嘛，转正了之后我们就按照正常的销售人员去考核他了。如果他没有储备的话，你怎么给他转正呢？你怎么保证他转正之后能够完成业绩呢？到时候再走？
所以我们一定记住，把一个人招到你的手下来， 是要保证他大概率的能够成为你团队当中的一员，一年的时间还要让他能够独立运作小型的项目，至少熟悉3~5遍我们提到的这些流程，第二年它会有一个质的飞跃。所以在这里先把内部搞好，先把他的心态搞好，然后也要去让他认识客户，基层的这些使用者、技术人员、采购人员等等。到第二年推着他再往上认识一层。比如认识科长级的，比如说你主管级的，等5~8年的时候你就可以放手了，他就可以帮你做很多的事儿了。
第一年你不把这个基础打好，后面你就是大销售，给他们擦屁股，再帮他们背指标。所以要把一个人留下来，在前三个月前六个月是非常重要的一个时间点。把他们的规矩做好，把他们的基础打好，把他们的内部理顺。
相信你们看过这几个我给大家的建议之后，会在接下来新人入职之后有所改变，我期待你们的好成绩。好，今天我们就到这儿，谢谢大家。
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