作为一个产品经理，我们都曾心怀改变世界的梦想，期望一己之力为用户带来“无上”的价值。现在的情况是，梦想谈完了，模式说清了，想要搞出一个什么东西也明白了，是要真正见到“产品”的时候了。

可是，你可能就那么几杆枪，怎么办？

<产品经理如何管理项目>第 5 辑

文  |  杜松，公众号 | 产品微言

磨刀不误砍柴工，在真正亲自下战场操刀之前，关于项目的几个核心概念一定要搞清楚。

你的身份现在应该切换到项目的角色。

不要再谈理想，也不要再说体验故事，先把东西做出来再说。

1、项目生命周期

在前文( 产品 & 项目，欢喜冤家故事多) 谈产品和项目的时候有一个清晰的定义，项目一定要有开始和结束的时间。

所以，任何一个项目一定都一个生命周期，或长或短。任何一个项目，规模、复杂度都不同，但无论大小，都一定具备一个通用的生命周期结构：

启动项目；

组织和准备；

推进具体的工作；

结束项目。

也就是任何一个项目，都有一个通用的项目阶段：

启动——计划&执行&控制——收尾

任何一个项目，最轻松的开始阶段，反正啥都好说；最难受的是推进的过程，不是甩锅就是撕逼，打架都正常；最尴尬的是收尾，对方不签字的时候想要跪下去叫爷爷，收了钱老子就是天下第一。

这是一句玩笑话，但在“甲乙方”的项目过程中，司空见惯。

所以，项目开始的时候，丑话要说在前头，开弓没有回头箭，开始没讲清楚的事情，到了后面就讲不清楚。先做恶人，才可能有机会做好人。

不能实现的功能一定要拒绝，当前不能满足的需求一定要明确，能达成什么样的指标一定清晰。

这个叫项目目标，所有后续的功能只能围绕这个目标来执行，任何要推翻目标的项目行为，都不能被直接接手，必须启动相应的机制和流程。

无数的项目证明，这是基本的定律。

项目目标和范围是两位一体的事情，只打30层楼的地基，就绝对不能去盖50层的楼。

想要修改目标和范围，一定要“重启全新”的项目。

项目的坑往往就是在这个时候挖下来而不自知。

而后期接手的人，根本没有任何办法理清楚过去的纠葛矛盾，它会演变成一出N角恋——二手项目很容易烂尾。

失败在所难免。

也就是，项目在开始和执行以及收尾的过程中，一定会要投入不同的资源，并催生各种需要控制管理的风险。越是早前不确定性最高，甚至随时都可以关闭，但损失可能小，越后后期越难控制，损失往往无法估量。

在项目的早期，一定要尽可能的预知风险，比如做硬件的，一定要明白，可能结构不行，材料不能准时到位，做软件的也一定要知道技术的瓶颈在哪里，而且，软硬件要及时同步。

遗憾的是，我们常能见到硬件设备已经出来，软件工程师还没有入场，然后就发现各种“货不对板”，彼此埋怨。

而硬件项目是不能像软件一样快速迭代甚至推倒重来。

2、项目治理环境

项目早期的坑，最多是一个开胃菜，进入到项目之后，每个雷一旦引爆都可以逼停一个项目，这个环节最大的不可控因素就是人的因素——项目的环节因素。

没有人可以逃过环境的影响，也没有一种项目管理的方式可以超脱于外，一个项目能否管好，不一定取决于你的努力，更多的是裁剪一个恰当的方式，符合这个环节的一种节制，和你所把控的那个节奏。

这是非常难的一件事，越是大的项目越难，在这种大项目里面，对事不对人是绝对错的，搞不定人一定搞不定这个项目。

环境因为包括组织的文化、结构、区域位置、行业标准、人事制度、授权机制，甚至法律法规等，任何一个项目都受其中的一些因素所影响。

在其中最具有直接影响力（杀伤力）的就是人，在项目里面叫做干系人。

有的人对项目有积极影响，有的是消极影响。

比如拆迁经常会钉子户，也有的时候，只要张三同意，李四就一定反对，诸如此类的情况比比皆是，所以搞清楚一个项目会涉及倒那些人以及什么利益关系，比啥都重要，否则谁都可以是项目经理了，都可以发号施令了。

老实说，这个图一定用都没有，所谓分析项目干系人，其实就是找出那些对项目施加影响的人，特别是那些负面影响的人，背后捅刀子的人，得了便宜还卖乖的人，那些不按常理出牌的人，作为项目经理你可以给一个大家都可见的关系图，但自己私下还要再准备一个。

所有的人和事，往往都是利益的事情。

搞清楚了关系，就要真正开始组织团队了，这个叫项目团队。

组成一个项目的人，都是各有所长（各怀鬼胎）的，作为项目经理就一定要分清楚职责职权，这里面又会涉及团队内部人的沟通，分享问题，以及各种奖励惩罚机制。

这个图是不是看着很官僚的样子。

官僚就对了，这种结构的设计，就是为了保证项目组内的有序可控，对外有统一的出口，对内有稳定的次序。

不要随便夸海口，更不要随便瞎承诺，只有项目经理才可以享有足够的权力，才能保证团队内部的健康，和项目的健康，否则就变成一锅粥。

每个人都有自己清晰的职责和权限，“按部就班才可保平安”。

3、项目过程资产

说完了，人和事。下一步就是物了。

如果说项目的环境因素可以让一个项目万劫不复。一旦管不好过程资产，那就一定黄土加身了。

这个资产，指的是一个项目在它整个生命周期里面所有产生的，使用到的全文文件文档，包括来自任何人，任何组织所涉及到的知识，文件，记录的。

为什么常说项目里面那么坑，有一部分原因就是没有管理好这些“资产”，比如产品经理输出的原型，业务流程不清晰，还没有存档。所以，写好一份文档的极为关键的，管理好这些文档是第二重要的是，详见”如何用Axure输出高质量的PRD？”

在过程资产里面还有一些特殊的内容需要特别投入精力：项目本身的文档。

项目计划书、里程碑节点、变更控制流程、财务控制程序、缺陷管理程序等等，任何一个环节都足够展开一个宏大的篇幅细说它的故事。

从这里开始，热身运动做完，可以开始埋雷挖坑了。

<未完待续>

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