一文详解 产品经理和项目经理这一对欢喜冤家的故事。

<产品经理如何管理项目>第 3 辑

文  |  杜松，公众号 | 产品微言

前几天收拾书柜，又翻出来以前参加PMP考试的系列图书。

PMP是套具有非凡意义的思维体系，它的九五至尊图也是整个系列的精华工具。如能根据实际情况良好的裁剪运用，能极大的提升项目的成功概率。

“项目”这个概念，其实时刻都在我们身边发生，火箭上天是一个项目，家庭装修也是一个项目，他们共同的特性就是都有完全不同的开始、结束时间，也都产生完全不同的结果。

有的项目很长影响很大，甚至流芳百世，比如修建三峡。有的项目仅仅是你的私事，比如追求心中的女（男）神。

做一个产品，似乎就比我们远很多了，写一本算是一个项目，还是一个产品呢？两者之间经常引发各种讨论。

借重温PMBOOK的机会，重新梳理一下产品和项目，产品经理和项目经理这一对欢喜冤家。

1、产品 vs 项目，两个世界的追求

随着“互联网思维”的遍地开花，我们看到一种现象，项目经理这一角色似乎越来越被削弱，产品经理大有取而代之的趋势，甚至很多互联网公司都没有专职项目经理。

这是错觉还是必然，两者之间是否必然会被过渡？

但两者其实是完全不应该有混淆和争议。

产品，是指能够供给市场，被人们使用和消费，并能满足人们某种需求的任何东西。（百科定义）

项目，是为创造独特的产品、服务或成果，而进行的临时性工作。（PMP定义）

这个定义已经很清晰的界定了一个产品是由N个项目组成的，产品输出实际的东西，而项目对应产生产品的过程。也就是，产品经理对结果负责，项目经理对过程负责。

对一个企业来说，产品经理强调的是做一个什么东西，通过什么方式可以卖给谁，赚到多少钱。

项目经理考虑的是，需要多少时间，投入多少资源把东西做出来。

比如对面有一个山头。

产品经理想的是，把旗帜插到对面山头上去，插一面大旗还是小旗，是一面绿旗还是红旗。项目经理想的是怎么去那个山头，谁抗旗，抗多久，扛不动怎么办。至于旗帜插上去下一步怎么办，会不会倒，项目经理并不关心。产品经理则考虑是不是要用混凝土加固下，啥时候再发起下一个项目。

1、关注点不同

产品经理的侧重点向外，关注用户和市场：

市场机会和竞争格局
用户需求和用户沟通
 解决的是做什么，卖给谁，赚谁的钱的问题。

项目经理的侧重点朝内，关注资源和进度

资源调配
资源效率
项目进度
 解决的是如何用有限的资源在限定的时间内，按照质量要求把东西做出来。

2、交付物不同

产品经理交付的是产品成果

最终交付给用户的产品，关注产品的成本、质量和体验，以及产品通过运营后转化的企业收益。

项目经理交付的是管理成果

最终交付管理层的工作报告， 关注团队的士气、效能、成本，以及企业整体的生产效率的提升。

2、祸起萧墙，根源到底在哪

理论上来说，项目经理和产品经理是不应该存在争议的，但事与愿违。

为什么会出现“我到底是「产品经理」还是「项目经理」”的困惑呢？

首先，产品经理是抢着项目经理的饭碗而复兴的。

尽管产品经理很早就诞生了（来源于宝洁，故事可百度），但在IT领域并没有受到重视，在那个年代，对于看不见摸不着的软件，用户是没有概念的，只能是企业自己决定自己要做什么，以自己的技术推动用户往前走。

在2010年前后，技术的普及也带来了用户的觉醒，传统强调时间、进度的软件工程的思维越来越具有局限性，“宝洁的故事”事实上在重演，产品经理再次“横空出世”，一直到后面的“人人都是产品经理”，是一种彻底的思维转向。

也就是，产品经理试图分解和分担过去项目经理的职责和工作，把传统软件工程的项目概念，重新回归到产品本身来，从强调企业内的项目交付，转为面向用户的成果交付。

了解目前的“甲乙方项目”就能够感受得到，交付给甲方的成果，其中之一就是庞大的过程资产，甚至试图在尽可能的还原过程，“我就是按照你的思路和要求一步步做出来，你就老老实实的签字画押”吧。

所以，“甲乙方项目”、“外包项目”极容易脱离用户需求，因为面向管理过程。

第二，产品经理和项目经理存在难以逾越的鸿沟

事实上，对用户而言，一个产品是怎么做出来的，他完全不关心。加了多少班，熬了多少夜他也不感兴趣，他只关心这个产品是不是他想要的，有没有价值则直接决定他是否愿意付费。

你说你这个软件可以约妹子，他就试试能不能约到妹子，你说你这个app买东西便宜，他就试试比别人便宜多少，除此之外“多说无益”。

对用户来说，当物质丰富，用户有可选余地，他一定选择他喜欢的，满意的产品。只要他不开心，他除了卸载，还是卸载。

而传统软件工程思维，是与此相背离。作为项目经理，如果一个东西，能够按质按量按时的生产出来，是难以评判它的失败。完美的过程管理，更是能带来企业管理效率和人员能力的提升。遗憾的是，这些对用户而言都是无效的。

产品经理来说，“鸡飞狗跳”都是次要的，用户开心比什么都重要，所以他首要解决的是用户、市场和竞争性的问题。而把内在的过程放在其次，“需求很简单，怎么做我不管”在一定程度上并没有错。

子非鱼，用户思维，和我们自己的思维是存在天然的鸿沟的。

站在地球上，我们始终看到的是太阳绕着我们转，而站在月球，站在太空呢？

这也是以用户为中心往往很难落地的一个原因，用户思维是一种反向思维，反人性。

产品和项目在这个维度上存在对立关系。任何一个产品，越强悍越完美，越有可能让用户开心，但对企业来说就可能是灾难，项目过程必须采取折衷的办法。打造完美的产品，意味着投入更多的额外资源，形成事实上不必要的光环。

第三，产品经理和项目经理剪不断，理还乱

对一个将军来说，我只知道要拿不下这个山头，留多少血我不感兴趣。

但你并不能这么做。

软件开发过程中，就必须遵循基本的规则和规律，一个妈妈生一个宝宝要10个月，不能直接换算为10个妈妈生一个宝宝只要一个月。

当一个东西，决定要做的时候，就开始牵涉到复杂的资源、进度、质量和范围的问题。而这四个形成一个互相角力。比如范围扩大，就势必引发进度和资源问题。

很多时候常能听到并行，同步的字眼，多想想10个妈妈生宝宝的故事。

项目的过程有其复杂的机制和逻辑，同一个项目，在不同的模式下，极可能消耗的资源，进度，质量都会完全不一样，项目的过程管理有科学的依据和成熟的体系。比如工作任务的分解、关键路径的跟踪等等。

也就是，产品经理其实非常的依赖项目过程的管理，不管这个角色被定义为项目经理还是自身的兼顾，都会对产品的工作带来影响。

所以我们常常见到两种产品经理，一种是以市场、用户为天职的产品经理，看上去牛皮轰轰响，可东西没出来，还有一种是事无巨细过程很完美，但市场反馈差一点。

3、相辅相成，方能互相成就

项目经理和产品经理的争议严格来说并没有意义。

个人的主张是，理应各司其事，特别是更加复杂的竞争环境下，想要真正的以用户为中心，势必进一步加强用户的沟通和研发，把更多的精力放在对市场的灵敏反馈上。

同时，产品的过程管理也极为重要，它反过来反作用于用户。清晰的业务方向，准确的市场反馈，以及完善的项目过程管理，才是真正无望而不利的。

对企业来说，小团队可以产品经理兼任项目精力，在一定程度上需要分设不同的角色，应对更为激烈的市场竞争。

对产品经理和项目经理而言，彼此之间有清晰的定义，但从来都只有模糊的边界。

<未完待续>

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