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所有的创业都始于商业模式，在打算开始干的时候，一定是要想清楚商业模式的，虽然很多人还没想清楚就去干了，干着干着也能活下来，继而再想商业模式。例如典型的互联网项目，先使劲圈用户，毕竟互联网模式以用户为王，只要有足够多的用户再想着如何变现是没问题的。但是很多创始人也希望这么干，实际大部分互联网创业项目，都等不到用户足够多的那一天，融资来的钱早都烧光了。
在创业者要考虑融资的时候，做商业计划书中必须要阐述清楚的，就是商业模式，也就是项目如何赚钱，或者如何快速赚用户，每个项目的商业模式都不相同，但都有一个共同点，就是最终要能快速赚到钱，这也是VC最关注的点。
其实每个创始人一开始，都会觉得自己的项目很好，很容易做到理想的用户数，想当然地认为提供的服务客户一定会喜欢并且买单，但真的不是想象中的那么简单，必须经过市场验证，通过项目试运行，真实地去接触了用户才会知道，产品做得不好客户是不会买单的。
大家常说的从0到1很难，也是一个项目能做下去的保障，阿里巴巴的曾鸣曾教授谈到其实从0到0.1更加关键，是奠定项目核心基因的起步，只有最核心的部分能正常运转，并得到用户的认可，才有可能继续做大做强。
做2C的项目，商业模式最常见的几个方向：
1、能快速积累用户，用户的活跃度非常高；
2、能实现产品的快速周转，快速收回成本，投入产出比高；
3、通过大量资金补贴的方式快速获取用户，进而做到行业第一，进行垄断后赢者通吃；
4、其他模式。
举几个例子来说明一下：
1、目前最火爆的共享单车，就是属于能快速积累用户的典型案例，拿ofo小黄车来说，在杭州基本能做到你在目力范围内，就有一辆甚至一堆小黄车，对于短途出行的人来说，确实非常方便 ，加上现在推出的1元包月、支付宝信用免押金骑车等等，几乎每个用户每天都要使用多次小黄车，不去说跟摩拜单车的对比，单从小黄车现在的状况来说，肯定是已经取得了阶段性的成功，当然每个企业在取得阶段性成功后，能否持续成功的神话，就得看核心团队的运营能力，现在的ofo和摩拜单车，应该基本上都是VC做主了，是否能笑到最后，其实创始人已经没有太多的话语权了。
2、目前另外一个火爆的项目，共享充电宝，被王思聪骂说能做起来就吃翔的项目，其实内在的商业模式是非常清晰的。业务模式是很简单的，一个盒子里面带6-10块充电宝，往商家柜台上摆放就好了，客户扫码拿走充电宝，支付2元即可使用一小时（押金支付与否其实不是关键，有些人还停留在通过收取押金来赚钱的做法，有点low了）。现在大家随身的电器都不少，智能手机是最常用的，而一般手机的电池是经不住一直使用的，大部分人外出一段时间后手机的电池就告警了，所以大商场、饭店里的共享充电宝还是有很多用户借用的。我们来算一笔账，每块充电宝的成本价是22元，每次充满电也就几分钱的价格，几乎可以忽略不计。整个柜子的成本分摊到每块充电宝头上，平均一个充电宝的成本也就是40元不到，每天的周转最高的可以到6-8小时，我们按平均2小时计算，也就是每块充电宝每天收入4元，10天就收回了成本，10天之后的所有收入都将是毛利，这是一个多么赚钱的业务啊，难怪那么多VC蜂拥而至。当然，由于这个业务没有太多的竞争门槛，随着进入者越来越多，价格战也在所难免，如何应对也是每个创业者需要去考虑的，最终能活下来的才是赢家通吃。
3、滴滴打车是典型的互联网模式，通过大量补贴获取用户，然后低价竞争最终合并竞争对手，当年被滴滴合并的快的、优步等等，在创业中途退出了竞争，也不能说就是失败，中途套现离场，参与创业的人都获得了自己所期望的结果。最终滴滴成为行业的龙头，将得到赢者通吃的局面。当然出行领域实在是太大了，后来者持续不断，滴滴也获得了阶段性的成功，后续的发展如何还需要核心团队的努力。
4、再举一个案例，共享汽车的业务模式，有高端的宝马、奔驰等车系，我们以沈阳街头的宝马1系为例，只需要押金999元，每公里1.5元，每天200元封顶，这样的模型让大众都可以轻而易举体验以前高不可攀的豪车。我们计算一下这个业务，宝马1系入门级的售价15万左右，厂家直接运营的话，成本估计10万左右，甚至可能更低。而其他第三方来运营，从厂家直接预订几千两或者上万辆的话，成本价也会比市面售价便宜很多。收取的押金会根据用户数来累计，作为金融工具来使用是有很大的机会，这块我们先不说。如果按照每辆车每天200元封顶的一半来计算，一年运营收入即可达到36500元，然后一年之后将共享汽车以二手汽车出售，可以卖到新车售价的60%以上，也就是9万元以上，每辆车可以净赚3万元。而押金带来的金融业务则可以带来更大的机会，有兴趣的读者可以自己去算一下，会发现原来这么有意思啊。
每个项目都有自己的商业模式，一定要在项目开始的时候就去计算清楚，然后在实际运营中去验证计算过程中的各个假设，得到真实运营数据后再调整商业模式中的公式，这样才能将项目做强做大。
对商业模式你有什么样的看法和考虑呢，欢迎留言来探讨。
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