之七：项目范围管理
上篇我们介绍了在“项目整体管理”，项目整体管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。
本篇我们主要讲解“项目范围管理”，项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。
“项目范围管理”包含以下几个过程：
“项目范围管理”主要的输入、输出、及方法工具包括：
项目范围管理”主要的输入、输出、及方法工具（本图来源于PMBOK第五版）
项目范围和产品范围的区别：
1、项目范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS、和WBS词典。判断项目范围是否完成，要以范围基准衡量。而产品范围是否完成，则根据产品是否满足了产品描述来判断。
2、项目范围说明书包括产品范围描述，产品范围变更也影响项目范围。
需求管理贯穿于整个过程，它的最基本任务就是明确需求，并使项目团队和用户达到共识，即建立需求基线。还要建立需求跟踪能力联系链，始终保持产品和需求的一致性。需求管理计划，描述在整个项目生命周期内如何分析、记录、和管理需求。
需求管理计划包括：
1、如何规划、跟踪和汇报各种需求活动。
2、需求管理需要使用的资源。
3、培训计划。
4、项目干系人参与需求管理的策略。
5、判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程。
6、需求跟踪结构。
7、配置管理活动。
收集需求的工具与技术主要有：访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析等。
每个配置项需求到产品/构建需求都具有双向可跟踪性，即正向跟踪和反向跟踪。正向跟踪指检测需求文件中的每个需求是否都能在后继工作产品/成果中找到对应点，反向/逆向跟踪指检查设计文档/产品构件/测试文档等工作成果是否都在需求文件中找到出处。
“项目范围说明书”，对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。主要内容包括：产品范围描述、验收标准、项目的除外责任、可交付成果、假设条件、制约因素。
WBS/工作分解结构，是对项目团队为实现项目目标、创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。WBS 组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。
“工作包，是”WBS 最低层的组件，其中包括计划的工作。工作包对相关活动进行归类，以便对工作安排进度、进行估算、开展监督与控制。
“控制账户”是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。每个控制账户可能包括一个或多个工作包，但是一个工作包只能属于一个控制账户。
“规划包”也是 WBS 的组件，位于控制账户之下，工作包之上，工作内容已知但详细的进度活动未知。一个控制账户可以包含一个或多个规划包。规划包是暂时用来做计划的，随着情况逐渐清晰，，规划包最终将被分解成工作包及具体活动。
WBS 词典，是详细描述WBS每个元素（可交付成果、活动和进度信息）的文件。
WBS分解方法：
1、项目生命周期的各个阶段可作为分解的第二层，产品和项目可交付成果放在第三层。
2、主要可交付成果可作为分解的第二层。
3、整合可能由项目团队以外的组织来实施的各种组件，然后作为外包工作的一部分，卖方需编制相应合同的WBS。
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。
控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。控制项目范围确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。在变更实际发生时，也要采用控制范围过程来管理这些变更。
本篇我们主要讲解“项目范围管理”。下篇我们重点了解"项目进度管理"。
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