作为视觉型学习者，最早被引导所吸引完全是受那些花花绿绿的工具包、海报墙、视觉引导图等各种成果呈现利器的诱惑。而体验其中，除了有形的部分，更吸引我的是无形的部分，包括头脑激荡、群策群力的氛围，很多时候整个流程由理性和感性交织、行和神的结合，对于引导者而言，至始至终有一根主线贯穿其中。
慢慢发现，无论做培训、教练还是OD项目，甚至于一场会议、沙龙，引导的理念让做这些事儿本身的同时增添新的体会和领悟。
本文重点不在于交流引导心得，我亦不是此领域绝顶高手，so，咱们还是捋捋工具吧。所有工具来源如下，有兴趣的亲们可以自己阅读理论并实践，书目进一步扩充中。
Aisling整理
1. 欣赏式探询（AI）
1.发现：是什么使生命生机盎然？优势/价值
动员整个系统，使所有利益相关者都参与进来，找出各种优势和最佳实践及其相互关系。确定“我们过去与现在最为成功的要素”；
2.梦想：我们期待发生什么？期待什么
结合发现的潜能和更高的目标，诸如“我们存在于世所欲为何”，创造一个清晰的结果导向的愿景；
3.设计：理想的状态是什么？共同构建理想
理清理想中的组织所需具备的各种条件，进行组织设计，以使人们可以利用并放大“积极的变革核心”，实现全新的梦想；
4.实现：如何授权、学习和调整？采取行动增强整个系统“肯定能力”，使其树立希望，维持持续进行积极变革和改善绩效的动力。
2. 创建愿景 方式一
发散过程的步骤：
1.引导师提出激发思考的问题，比如运用“魔法棒”式问题；
2.参与者各自写下自己对未来状态的描述，回应提出的问题；
3.参与者两两分享他们关于未来状态的描述；
4.继续两两分享，直到大部分参与者都互相之间进行了两两分享；
收敛过程的步骤：
5.请全体参与者找出他们对未来状态描述中的共同点，这样最终就得出一组众人都认同的对未来状态的描述。
3. 创建愿景 方式二
1.设计一系列关于未来某个时间点的成果（目标）的问题，并张贴出来，这些探索愿景的问题会根据具体情境有不同的表述；
2.请每位参加者写下自己对每个问题的回应，要求大家各自独立思考、静静地写，不互相交流，至少5分钟；
3.请每位参加者找另一个伙伴（最好是不熟悉的），其中一个先分享自己关于愿景探索的答案，另一个人聆听和澄清，需要3-5分钟。之后角色交换；
4.让大家再重新选择另一个新伙伴，重复第3步内容，时间短些。鼓励大家把刚才交流中认为对方不错的点子“偷过来”，整合成自己新的愿景描述，分享给新伙伴；
5.重复第四步，再找新伙伴，这次交流缩短到1-3分钟，鼓励大家挑出最重要的关键点；
6.请大家回到自己原来的座位，引导大家把各自想法拼接起来，你会发现在这个时候，大家的想法趋于一致。
4. 递进式提问
1.分析工作坊的整体目标，并根据之前对参加者的访谈内容，设计5-10个问题供大家回答，问题次序是从宏观到微观。都是封闭式问题或评分式问题。提问时尽量给对方一些压力，保证回答是相对诚实的；
2.把这些问题写在白板纸上，每张白纸最上方写一个问题，先给大家看第一个问题，讨论完毕后再向大家展示下一个问题。问题被公布后，向大家读出这个问题，请每个人轮流回答，在白板纸的空白处记录每个人的反馈；
3.接下来请大家就问题补充想法，花点时间讨论彼此的理由，直到记录所有评语。不必每次都达成共识，但最好得出总结性描述。
5. 头脑风暴
发散过程的步骤：
1.使用白板纸、白板或带投影的电子记录设备；
2.在呈现和记录观点时，确保每位参与者都能看到；
3.记得要记录那些动宾结构的句子，记录有意义、可操作的表述；
4.避免只使用一个词语来记录观点；
5.使用白板纸时，用深色马克笔记录。在右侧留出一栏空白，方便后续对观点进行投票或修改；
6.收集到大量观点（或既定时间到了）之后，就停下来。
收敛步骤：
1.几组同时进行头脑风暴，互相分享观点，找共同点，评选最受欢迎观点；
2.召开讨论，澄清想法，互相激发和补充观点；
3.独立想法单列，再收敛最受欢迎最高优先级的观点。
6. 交换式头脑风暴
1.设计焦点议题；
2.请参与者独立思考并写下自己的答案；
3.请参与者组合成2-3人一组，分享、倾听，并把交流中认为对方很不错的点子“偷过来”一一记录下来；
4.请参与者另与新伙伴重新组合成2-3人一组，重复上一步骤，鼓励大家结合“偷来”的好想法，整合成自己新的答案，分享给新伙伴；
5.重复上一步骤，结束时鼓励大家挑选出最重要的关键点；
6.引导大家归纳总结，形成最后的产出和达成初步共识。
7. 匿名头脑风暴
1.设计焦点议题；
2.请参与者围绕圆圈就坐或围绕大桌而坐；
3.阐述背景和目的，推出焦点议题，介绍活动流程；
4.请参与者独立思考并将答案书写在卡片上，注意：
a.用记号笔或书写笔书写（让所有人的卡片和笔都完全一样）；
b.一卡一条；
c.匿名；
d.答案越多越好；
5.等所有参与者都完成后，请大家将完成的卡片折叠后置于圆圈中心或桌子中间；
6.混合所有卡片后，请参与者随机抽取，抽取的数量与自己的卡片数量相同，拿到自己的卡片就放回去重新抽取；
7.参与者对拿到的卡片内容进行书面回应——例如自己的理解、补充和评价等；
8.重复56756；
9.请每人大声读出自己手上卡片的内容；
10.交流这些内容，逐一记录与挂图纸上；
11.采用投票或2*2决策矩阵来产出一份答案清单。
8. 书写式头脑风暴
1.每位参与者人手一张A4空白纸（或表格纸）；
2.在纸的最上方写上题目或标题；
3.在纸上写下一个观点（并标上序号1）；
4.写下的内容要用动宾结构的句子，要有意义、可操作；
5.要符合SMART原则；
6.避免写下单个词语；
7.把纸放在桌子中间（称为“交换区”）；
8.每个人从交换区拿走一张其他人的纸；
9.贡献新观点时，重复第3-8步；
10.从此前的观点中获取灵感，相互补充或写下新想法；
11.参与者偶尔拿到自己的那张纸是可以的；
12.收集到大量的想法后（或到既定时间）就停下来；
在收敛过程中，打破安静状态，通过讨论，找出共同观点或选出最受欢迎的想法；
13.然后与会场的其他小组分享最受欢迎的想法；
14.召开讨论，来澄清并相互激发想法；
15.整合每个小组最受欢迎的观点，并通过评估过程，挑选出最优的想法。
9. 引导式聆听
1.向大家告知接下来将采用引导式聆听，大家将会各自选一个对话伙伴，聆听规则宣布如下：
1）一个人向另一个人表达自己对所选主题的想法和观点。
2）听者不要表达自己的观点，只能按以下要求做回应：
▪ 保持中立，不论你听到对方的想法后有什么感受，都要保持中立。
▪ 积极聆听，保持和对方的眼神接触，肢体语言表示出对对方的关注和开放的态度。
▪ 使用问题探询。在对方讲完一个观点的时候，可以通过提问的方式来获取更多的信息。
▪ 复述。把对方讲的要点复述出来，澄清自己的理解是否准确。
▪ 总结。把对方的话总结一下，确保被自己正确理解了。
2.向大家公布要讨论的主题，请大家各自找一个交谈伙伴，最好能找一个持不同意见的人。两两一组，分散坐在会议室的不同位置，尽可能彼此不互相打搅。
3.确定合适该主题的讨论时长，设一个定时器。10-15分钟后两人小组互换角色，确保每个人都有机会做另一个人的引导者。
4.第一轮之后，请大家各自再找一个交谈伙伴，用同样的方法与对方分享自己从上一轮对话中的收获。这轮交谈完成后可停下来，也可继续再来一轮，使谈话深入下去。
5.如果引导者是和两个人工作，请他们各自问对方陈述对对方想法的总结，引导者要核对一方的总结能被另一方认可。
6.如果引导者是和一群人工作，如果小团体（20人以内），就直接收集大家的观点；如超过20人，使用画廊浏览的方法收集大家的想法。
10. 点投法
1.说明投票的标准是什么（例如是最重要的、或者是最有效的，或者其他标准）；
2.说明每人/组的投票数是几票；
3.说明投票的形式是什么（是用圆点投票，还是划正字，或者其他形式）；
4.说明每个项目只能投一票；
5.解释其他规则（例如领导最后投票，划正字的话用什么颜色的笔等）；
6.开始投票；
7.统计票数并公布投票结果。
11. 多点投票法
1.准备好投票点（多点投票法需要2-3种不同颜色的投票点）；
2.说明投票的标准是什么（可以同时设定2个或3个标准，标准可以由参与者讨论决定）；
3.说明每人/组 每个标准的投票数是几票；
4.说明投票的形式是什么（多点投票法是用圆点投票，不建议划正字。需要说明每个标准对应的投票点是什么颜色的）；
5.说明每个项目只能投一票；
6.解释其他规则（例如领导最后投票等）；
7.开始投票；
8.统计票数并公布投票结果。
12. 差距分析GAP
1.列举未来状态（宏观/结果）、目前状态、发现差距（量化）或障碍；
你可以问：“是什么阻碍着你达到未来状态？”或“要达到未来状态，你现在还缺什么？”
2.评估并筛选需要处理的障碍清单；
3.针对选出的障碍，头脑风暴出解决方案（SMART）；
4.展开讨论，澄清并互相滋养想法；
5.评估解决方案，按实施优先级排序；
8.评估解决方案，并按实施的优先级排序排列，可以使用（点投法、分投法、2*2矩阵或有评价指标的决策矩阵：）
6.借助WHO WHEN WHAT制定行动计划。
13. 立场分析
发散过程的步骤：
1.写下目标或期望达到的未来状态；
2.通过头脑风暴，列出那些可能帮助团队实现目标的推动因素（支持力）；
3.通过头脑风暴，列出那些会阻碍团队实现目标的障碍因素（反对力）；
4.展开讨论，澄清并互相滋养想法。
收敛过程的步骤：
5.运用投票法，评估各个力量因素的强度，既包括推动因素也包括阻碍因素；
6.用箭头或横线将投票的点数视觉化（线条越长，意味着投票点数越多）;
7.在阻碍因素列表中，选出投票点数越多的项目，用头脑风暴法列举出克服这些障碍的方法；
8.如果时间允许，在推动因素中选出投票点数较少的项目，用头脑风暴法列举出克服这些障碍的方法；
9.如果时间允许，在推动因素中选出投票点数较少的项目，用头脑风暴法列举出强化这些因素的方法；
10.总结研讨中的新发现，结束活动。
14. 问题根源分析
1.首先向大家解释“根源”和“结果”的区别。如有个消声设备总是发出噪声，这个是个“根源”还是个“结果”？结果，我们没办法直接消除”结果“，但可以消除”根源“。
2.用两种方法进行根源分析：故障-根源分析图或鱼骨图。
1）故障-根源分析图
a.在一张白板纸上从中间画一条竖线，把“故障”写在左栏，把“根源”写在右栏，如：排气管有噪声。故障（当加速时，排气管就会发出噪声和烟雾）；根源（生锈、夹子松了、有扎孔）
b.任何人提出他的分析时，问他“这是根源还是故障”，把它写到对应的一栏里。对于每个“故障”，都探询其产生的缘由“什么会造成这样的故障？”不断重复这个过程，直到所有根源被发掘出来。
2）鱼骨图
a.人、机（器）、（物）料、（方）法、环（境）。
3.无论采用以上哪种方式，当所有根源被识别出来后，采用多项投票的方法，识别出优先级最高、最需要解决的根源。
15. 供需对话
1.确定这个活动的对话双方，可以是团队成员和团队的领导者，可以是同一个团队里的两个小组，可以是一个团队和这个团队的上级领导，也可以是两个不相关的人。
2.解释给予反馈和接受反馈的正向意义，以此建立一种和谐积极的氛围。和大家约定合适的谈话规则，鼓励彼此坦诚表达。
3.向双方介绍规则，先把双方分开20-30分钟，各自思考并写下对对方有哪些期待和需求，如果这些需求被满足，事情进展会更加有效。
4.当双方都写完自己的需求清单后，把大家召集到一起，当一方分享自己的需求时，另一方必须认真聆听，听的一方在听完之后要总结需求方的需求。
5.当双方都清楚听到对方的需求并认可对方有这样的需求，再次把他们分开20-30分钟，请他们考虑他们可以为对方提供怎样的支持。
6.再次把双方召集在一起，分享各自能够提供的支持，他们在这个环节可以讨论和澄清。最后大家做一个总结，总结听到的彼此的心声，也明确自己承诺要采取的行动。
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最后划下重点，工具为引导者设计流程时所用，往往大工具中套小工具，一环扣一环，为目的和产出所服务。既关注大局，又觉察细节，清晰的指令，场域的调节，一切如何游刃有余，需要慢慢打磨修炼。
后继我也会出第二辑工具汇总，实践路上望一起切磋交流。
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