上两期企股会和大家讲到真功夫、海底捞这两家被称为“股权机构最差的企业”，因为没有做好股权调整机制，导致他们最终的命运截然不同。
上期精彩回顾☞：商业史上的一朵奇葩：看海底捞如何走出股权困局？
今天企股会想大家继续聊聊中国商业史上又一经典案例——雷士照明和吴长江的故事，看这个案例又能带给我们什么启示呢？
创建于1998年的雷士发展至今，经历了2010年在香港联交所上市，逐步成为国内最大的专注于照明行业的领头羊。然而，谁也不曾想到雷士的创始人吴长江，在借助于资本的力量完美地解决了创业股东之间的纠纷后，又陷入了一场资本的“局中局”，前后历经了几个阶段的控制权之争。
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1998年年底，吴长江和两位老同学出资100万在广东惠州成立了雷士照明，吴长江出45万，持股45%，另外两个人出55万，各持股27.5%。
从股权结构来看，吴长江是占比45%的单一大股东，而相对两位同学的合计持股的话，他又是小股东。当时他们商量的结果就是，大家跟着吴长江一起干，但是如果吴长江比较一意孤行的话，另外两个人又可以制约他。
2002年，三个合伙人开始逐渐有了分歧，最核心的问题就在于赚的钱应该怎么用。吴长江一直主张扩张，赚了钱就要投入到公司里，再发展。而其他两位股东希望赚了钱要分红。
接着2002年，雷士照明进行了一次股权调整，三人的股份被均分成了33.3%的三份，而且工资、分红也完全均等。至此，雷士彻底变成了一个平均主义的公司，然而这个平均主义的可怕之处在于，三个股东此刻的裂隙已经无法弥补。
雷士照明总部重庆
2005年，三个创始人的矛盾已经激化到了极限，这直接导致了11月公司股东的彻底分家。关于分家的原因，有很多个版本流传。雷士的官方描述是，三位股东在经销商关系上出现了严重分歧，销售渠道改革方案无法推进。
接着吴长江被迫让出董事长职位。随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商“倒戈”，要求吴长江留下重掌企业。经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开雷士。吴长江这次反败为胜，获得了100%的控制权。而经销商投票公决上游公司命运的这一幕，也被深深地印刻在了中国商业史里。
1.6亿元的买断费用雷士是出不起的。最终决定两位股东先各拿5000万现金，剩余款项半年内付清。但付完第一笔一个亿的股权买断费之后，雷士的资金链也极其脆弱，于是只好融资补足缺口，2005年年底到2006年下半年，吴长江把全部精力都放在了找钱上。
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支付大量现金后，雷士的账面上只有几十万了。如果不能马上获得流动资金，雷士照明和吴长江可能就会像爱多VCD和它的创始人胡志标一样，一旦供应商信心不足，公司就得倒闭。
由于经验不足，且急于寻找融资顾问提供服务，吴长江以994万美元贱卖了雷士30%的股份给到融资顾问毛区健丽。
2006年，融资顾问牵线软银赛富投资2200万美元，占雷士股权比例35.71%。这个价格是毛区健丽之前入股价格的两倍。
加上柳传志牵线朋友借的200万美元，雷士获得了超过2.6亿的资金。除去支付胡永宏和杜刚的1.6亿元，还有余款补充运营资金。
某种程度来说，吴长江虽然解决了创始股东的分歧问题，但由于引入了更强势的投资人，这次融资也给雷士的未来埋下了隐患。软银赛富有超过35%的股份，已经非常接近第一大股东了。
雷士照明董事长阎焱（左二）、雷士照明创始人吴长江（左三）
2008年，为了增强制造节能灯能力，吴长江打算收购世通投资有限公司。于是为了凑足收购款雷士继续融资，高盛与软银赛富联合投资4656万美元，融资结束后，软银赛富成为最大股东持有36.05%。吴长江股份被稀释，下降到34.4%。高盛以11.02%的持股比例成为了第三大股东。
收购结束，吴长江股权再度被稀释，仅持有29.33%，软银赛富持有30.73%。2010年5月20日，雷士照明在港交所上市。
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2011年7月，软银赛富建议引入施耐德，原股东出让让2.88亿股股票，施耐德出资12.75亿港元，股份占比9.22%，成为雷士照明第三大股东。而此时第一大股东赛富的持股在18%左右，而吴长江个人持股大概是15%。
2011年9月起，施耐德与软银赛富携手控制雷士，吴长江意识到问题。开始在二级市场持续买入雷士的股份，希望能重新夺回控股权，通过这种杠杆式增持，吴长江股权占比超过了19%，高于软银赛富的18.48%，重新成为第一大股东，但董事会仍被控制。
2012年，吴长江宣布辞职 ，经销商和员工罢工对抗雷士新管理。经过一年的抗争，2013年，吴长江正式重返雷士董事会。
2012年12月起， 德豪润达买下了吴长江持有的雷士照明18.6%的股权，再加上二级市场收购股权的股份，累积持有量超过20%，迅速变成了雷士的第一大股东。
而赛富亚洲及法国施耐德电气分别为雷士照明的第二、第三大股东，持股比例分别是18.48%和9.21%；吴长江仍持有6.79%的股权。
同时，德豪润达向吴长江增发1.3亿股权，让吴长江成为了德豪的第二大股东。而后软银赛富宣布退出雷士董事会。
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2013年，吴长江向德豪润达再次出售股份持股降至27.1%，德豪润达则有27.1%。随后，吴长江与德豪润达关系迅速恶化。
2014年8月8日，吴长江被董事会罢免，德豪润达王冬雷带人到重庆总部办公室，由于拒绝交出属于公司的营业执照、工商资料和财务印章，结果双方发生肢体冲突。雷士照明的权力之争开始演化成一场闹剧。
2014年8月29日，由于股权的一步步转让，吴长江在雷士照明的话语权已降到了历史最低的1.71%。在这种绝对的弱势之下，36家雷士照明经销商中30家都表示支持董事会决议罢免吴长江。
2014年10月28日下午，雷士照明的官方微博晒出一张“立案告知书”。惠州市公安局向外界证实，吴长江因涉嫌挪用资金被惠州警方立案侦查。
2016年11月22日，吴长江被判刑14年，其中挪用公款近9亿判刑9年，职位侵占370万，判刑6年。
2017年2月13日，吴长江股权被法院咸鱼平台拍卖，合计7.8亿元。在这场争斗中，吴长江终于失去了他的江湖。兵败如山倒，随着吴长江的锒铛入狱，雷士的“吴长江时代”彻底落下帷幕。
企股会总结
诚然，雷士照明创始人的出局也是中国式企业的股权悲剧。这种现象在中国很普遍，类似我们上两期讲到的真功夫，还有1号店、西少爷等，他们的共同特点是：
1、企业创业初期都是按照出资的方式来划分股权的，而忽略了人力成本的定价；
2、股权划分都比较平均，如333、55、433等股权比例比较常见，缺乏绝对的话事人，所谓“一个中心为忠，两个中心为患”；
3、创业初期一团和气，做大后因为利益分配以及企业发展方向产生分歧，开始出现内耗、股权之争等。
以上分配方式看似很公平，也很符合公司的同股同权原则，但还是出现各种问题。这是为什么呢？
企股keygood联合创始人刘文智先生认为：首先，作为公司创始人要在企业创立之初，做好股权顶层战略设计，股东之间要有相应的进入、退出和调整机制。
其次，企业发展到一定规模，这个时候创始人团队需要更大的格局，关于这一点大家可以参考海底捞，看施永宏是如何做到的。
总之，凡事预则立，不预则废！这几期企股会跟大家一起分享了中国商业史上较为经典的案例，我们知道企业的持续发展始终离不开股权激励这个话题，那么什么样的企业适合做股权激励呢？下期企股会将和大家进一步探讨。
整理编辑 | 企股会
企股，让人才激励简单有效
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