《金字塔原理》第9章 结构化分析问题
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书名:《金字塔原理》
作者：巴巴拉·明托
用时：45分钟（第9章 结构化分析问题）
知识点输出：
- 有意识、有条理地去收集事实，得出符合逻辑的发现。
- 建立诊断框架和逻辑树指导来分析和引导思维
设计诊断框架
使用诊断框架帮助你设想客户产生问题的领域的状况。这种设想最终会揭示出你的分析应该关注的要素或活动。
我们从第6章“应用逻辑顺序”已经了解到，结构化分析的方法只有3种：呈现有形结构、寻找因果关系和归类分组。为了找出产生问题的原因，可以用其中的一种或几种方法建立诊断框架。
本章内容有两个知识点：
- 有意识、有条理地去收集事实，得出符合逻辑的发现。
- 建立诊断框架和逻辑树指导来分析和引导思维
为了有效地找到结论和行动方案，分析人员必须有意识、有条理地去收集事实，得出符合逻辑的发现。但多数情况不是这样。一般人很可能会收集该领域一切可以找到的资料，等到所有的事实和资料齐备时才正式开始分析。当然，每个人都可以这样做，但肯定要付出额外的辛苦。比较好的方法是建立诊断框架和逻辑树指导，来分析和引导思维，不仅能提高解决问题的效率，而且简化了把结果构建成金字塔的工作。
设计诊断框架
使用诊断框架帮助你设想客户产生问题的领域的状况。这种设想最终会揭示出你的分析应该关注的要素或活动。
举个简单的例子，比如你头痛但不知道原因，所以无法医治，如图9-1所示。你第一步应该设想一下造成头痛的可能原因：
图9_1 案例
采用相互独立的分类方法后，头痛的原因要么是身体上的，要么是精神上的。如果是身体上的原因，要么来自外部，要么来自内部。如果是外部的原因，要么是撞伤，要么是过敏，要么是对天气的反应，等等。通过逐项展开，就可以按排除的难易程度对所有可能的原因进行筛选。换句话说，如果你的头痛是天气原因造成，就没有必要检查脑瘤。
我们从第6章“应用逻辑顺序”已经了解到，结构化分析的方法只有3种：呈现有形结构、寻找因果关系和归类分组。为了找出产生问题的原因，可以用其中的一种或几种方法建立诊断框架。
使用诊断框架
在解释诊断框架时，经常有人问我：“我怎么知道应该在什么时候建立哪种框架？我怎么知道是深入研究框架的全部还是一部分？”当然，答案取决于你对所要分析的目标领域了解多少。好的解决方案不是抽象得来的，首先要求你对所在领域——制造、营销、信息系统等有全面的了解。大量深入的关于目标领域的知识是必不可少的。
第8章曾经说过，解决问题的诊断框架通常隐含在界定问题的序幕中。例如，图9-11显示的是，咨询顾问为解决巴罗斯（Barrows）公司信息系统部的问题，采用的界定问题的方法以及采取的步骤。
图9_11
客户面临的问题
信息系统部是一个新设立的部门，它给巴罗斯公司带来的问题是：业务增长速度高于预期，这是其他企业几乎从未提出过的。尽管采用了新的生产计划和控制系统，还是有很多订单不能得到满足，公司面临错失增长机会的危险。
公司怀疑信息系统部的用户小组并不了解新系统，而且知道支持小组远没有以最大生产能力生产。因此，公司希望咨询顾问回答，如何使生产能力得到最有效的利用，同时提高支持小组的生产率。
由于现在的问题是工厂基层效率低和生产率低，其原因必然存在于工厂基层的作业和流程中。
所以需要建立的第一个诊断框架应该是对这些作业和流程的总的描绘。咨询顾问当然希望收集有关资料，但只是有目的有针对性地去收集，而不是采用以往面面俱到的方式。
他会在项目建议书中提出他所要收集和分析的资料：
增长预测
部门管理目标
商业信息和管理需求
现有系统和流程
效率低的领域，生产率低的原因
控制差的原因
确保库存准确的措施，账簿-库存不相符的记录
现有资源，如何利用
如果咨询顾问沿用过去标准的收集资料的方法，就所有这些方面去采访巴罗斯公司的人员，他可能得到的是大量需要整理、综合和分析的资料，不仅不能完全理解和吸收，而且很难客观地说出哪些相关、哪些不相关。
如果咨询顾问一开始只收集那些建立诊断框架必需的资料，以揭示目前经营活动的构成和相互关系，他就可以提出自己的见解，并对问题的产生原因提出一些很好的猜想（假设）。接下来，他只需要去收集那些能证明或推翻他猜想的资料和信息。
建立逻辑树
使用逻辑树可以得出解决问题的各种方案。我们前边曾提到序列分析法，有以下步骤：
1．是否有问题？
2．问题在哪里？
3．为什么存在？
4．我们能做什么？
5．我们应该做什么？
在步骤2问题和步骤3可使用具体的流程图和因果结构，表示有关公司经营的要素、作业或任务之间的系统关系，建立“背景”的模型。在步骤4和步骤5，使用逻辑树得出可能的解决方案，以及实施这些方案对公司可能产生的影响。文章写完后，也可以用逻辑树找出各个组的观点的缺陷。
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