开始前，先和大家分享——
一封前阿里员工的来信
刚进公司时，我对KPI的重视程度是70%。大多数的时间，我做的事都是KPI设定的任务。有些事情，虽然不是KPI关注的任务，但只要对公司有利，我依然会去做。这是第一阶段。 后来，我对KPI的重视程度降低到30%。大多数的时间，我做的事都是对公司有益处的事，至于是不是KPI的重点我就比较不在乎了。这是第二阶段。这是对公司最好的阶段。 接着，我发现做正确的事会导致自己的KPI不好，无法升迁，于是我开始变成100% KPI导向。只要不是KPI的内容，我就不愿意做。这是第三阶段。公司把一个员工逼到这个阶段，是很可悲的，对公司也是一个伤害。 第三个阶段不会持续太久，会立刻变成第四个阶段：对KPI重视程度为0%。这表示对于自己在这家公司的前途已经不在乎，准备开始找工作了。我现在正在第四阶段，至于会不会有第五阶段，我就不知道了。 没错，都说公司有生命周期，员工也有：新鲜、兴奋、平淡、麻木、离开。
是不是有身临其境的感觉？如果有，很遗憾，那说明贵公司的KPI已经伤害到你了。现在跟你分享另一个故事：
一群孩子总爱在老人家旁踢球，瞄准垃圾桶，搞出好大的噪音。于是老人走过去，给了他们10块钱，然后跟他们说：“你们明天继续来呀，我还给你们钱”。 于是第二天孩子们开心的过来踢球，老人给了他们5块钱，孩子们有些不高兴，但不拿白不拿，也没什么不对劲。 孩子们第三天继续来踢球。这次老人只给了他们1块钱，这回孩子们不乐意了：“之前还给10块，现在就1块了…切，明天不来踢球了，我们去别的地方”。 于是，从此老人再次过上了清净的生活。
你有没有发现：
做一件事的内在动因是由活动本身的快乐和满足所引起的，活动成功了，本身就是对个人最好的奖励。
给糖（钱）的方式就使动机发生了改变：让自我驱动转变成了利益驱动，因此胡萝卜加大棒政策实施的第一天就等同于否定了自我驱动的存在。
让我们回到KPI的主题。 KPI（Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 根据传统的人力资源管理理论和方法，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。
很遗憾，提出X理论和Y理论的道格拉斯麦克格雷格（Douglas McGregor）1960初版、2006年再版的经典著作《企业的人性面》（The Human Side of Enterprise），单列一章讨论绩效评估的弊端。他认为绩效评估的三个初衷都没有实现：
作为行政管理手段的绩效评估是失败的
作为信息反馈手段的绩效评估是是失败
作为激励手段的绩效评估是失败的
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