现在公司的90后已经慢慢成长为员工队伍的中坚力量，成为不可忽视的一部分，他们是公司创新力、创造力的主力军，他们有着天马行空的创意和创造，但随之也会带来难以管理、以自我为中心的特点。
在一些管理者们看来，90后的员工不好管，他们没有敬业的意识，没有对企业忠诚的概念！
真相也许并不是这样。
90后是互联网的原住民，他们为网而生，从小就获得了来自全球的、多元化的讯息，他们思想开放、行为无拘。作为管理者，其实并不宜以年代为标签来划分企业的员工群体。我们也无须用格式化与标签化来定义我们的90后们。个人认为，他们的行为与表象恰恰是这个时代的特点与精神要义，更确切地说，他们本身就是一种潮流、一种趋势，来得正好、来得恰当。
作为管理者，了解他们、用好他们才是企业人才管理的正道。对于90后表现出来的这个时代青年所独有的个性，作为管理者也应懂得、正视、适应、宽容和理解。
你真的了解90后吗？
对于企业的90后，你要用好他们，就得先了解他们。
1、没有明显的上下级区别和地位尊卑的感受
最为典型的就是，没有太多的我们所熟知的规矩。比如，他们就较少像其它70、80后们习惯地叫我杨总、或是领导，而是叫我老杨，有的就直接叫名字，有的就干脆名字也懒得叫，就哎一声，更奇葩的居然连招呼也不打，透明人似的。还有，他们进我房间时，一般也不敲门。
多囧！有木有？但你得适应。
所以，我们的管理者有时就对90后员工说，我们职位有差别只是因为负责的事情不同，范围不同，你们负责做好你们份内的事就行，我负责协调你们做好份内的事和传达上面的要求就好。
2、轻工作，重感受
有位入职没多久的90后员工直截了当地对我们人事经理说“这里一个月的工资比我老妈给的零用钱还少，又不好玩，我不干了！”——就此辞职！
对于这些年轻人来说，公司氛围的有爱、贴心是非常重要的，休息时间可以说说喜欢的话题、领导们能放下架子开开玩笑，让他们觉得自己得到了理解，工作效率自然可以提高了。作为一家创意类公司，公司也刻意让工作的氛围轻松、环境舒适。
90后们早已过了他的父辈们所经历的高考独木桥、职业市场刚放开、缺工作机会的年代，赶上了好时代的他们，不要说养尊处优，至少也大多数为衣食无忧，物质世界大为丰富的他们有着可以啃老、可以创业、可以深造等多样的选择，作为工作，反而并非是其首选！
3、普遍认为，领导们都很low
在90后的眼里，领导聊天时用的微笑表情太僵化，不动感，不应景；领导们在朋友圈里推销成功学书籍像是在说教；领导们不自然的“鼓励”、“赞”让人感觉尴尬、别扭……在他们的眼里，领导往往听不进别人的建议和想法，总觉得自己说什么都是对的，这让主张平等独立自主思想碰撞的90后们尤其受不了。
这些90后，希望自己的领导听得进意见、做得了决断，或者最好让他们也参与决策，领导们要在行业中本身就是一个佼佼者，如此才能让他踏实地跟着学习。
他们信大牛，不信权威。
4、最、最、最讨厌团建
对于我们这一代70后及更前的那几代人，集体认同感是非常重要的，但是这种集体荣誉之类的感觉对当下刚进入职场的90后们来说已经很淡漠了。他们不喜欢被强制要求参加公司组织的各种团队建设活动，唱歌唱得有代沟、吃饭口味不一样、郊游想去的地方都不同，总之一句话——90后就认为，大家不能做做单纯的同事吗？
在90后这帮年轻人看来，这些活动限制了他们的个人时间，尤其是属于他们自己的周末时间。他们关注自由，工作是工作时间的事，休息的时间就完全该自己把握，除非加班了，否则为什么要被领导干涉工作外的生活？与其出去团建，不如好好看看书、刷刷题、备备考，最不济还能打扫房间、睡个觉。让人困扰的是，公司的团建活动还偏偏要选在周末。
5、普遍爱社交、重社交
他们是一群热衷于在数字世界中社交活动的人，因此他们拥有超群的技术悟性。由于他们一刻不停地上网和联系，他们无疑是消息灵通的社会性生物。他们看重人际交往、喜欢团队合作、崇尚协作性任务。他们渴望从事具有挑战性的脑力活动（看看最火的成语大赛、最强大脑就知道了），在心底始终将目标和成就作为行动指南。微信、QQ、微博等已成为他们手机的标配。
需要特别说明的是，90后们虽然个性飞扬、不甘平庸，他们为自由而活，为自我而活。也是时代发展的必然，也是一种时代的与选择。每个都是不一样的烟火，并不是所有的90们都有上述共同的标签。
诀窍：用其所长，投其所好！
对于很多公司来说，90员工的管理是个令人头疼的问题，这些年轻人们天马行空、不受约束。传统的、单一的仅靠权威与权力的管理，对他们而言难以奏效。
个人认为，企业用好个性飞扬的90后的核心是：用其所长、投其所好。让他们先愉悦、先嗨起来，然后创造价值。
让90后嗨起来这一点上，我们可以学学Facebook。
Facebook就采取了不“管”反“放”的策略，关注他们的优势，扬长避短，忽略他们的劣势，弱化上下级的区分；Facebook甚至鼓励低级别员工质疑和批评经理，鼓励“以下犯上”。丹·福尔（Don Faul）在2008年从谷歌跳槽至Facebook在线运营团队担任负责人后不久，计划与员工在早上8点开会。结果，员工们对此公开抵制，这让福尔这位前海军陆战队特种部队指挥官十分恼火。好在渐渐地，福尔似乎也适应这种独特的文化与氛围。
90们到了Facebook，他们就成为了“香饽饽”。薪酬调研公司PayScale发布的研究报告显示，Facebook员工的中值年龄为28岁，与HK员工的平均年龄一样。Facebook人力资源副总裁罗莉·格勒尔（Lori Goler）表示：“公司的关注点在于确保所有员工能够在一个包容和具有挑战性的环境里工作，使得他们可以在人生任何一个阶段出色工作。对于能够创造一个适合所有人的企业文化，我们感到自豪。”
对于90后这个群体，管理者在管理上其实无须作出大的改变，更谈不上管理的变革，管理者只需要作出一点点、小小的改变，就够了。比如：
1、打造轻松的工作氛围
我所在的HK公司是一家以文化题馆为主导业务的企业，创意与设计人员是其核心与灵魂，为了更好调动这些年轻人的积极性，公司特地在本身并不大的办公空间留出一片空地，用于摆放一些咖啡与饮料，以便这些年轻人休憩时可以方便取用。现代化的办公条件给员工赋予员工舒适的、人性化的工作环境。公司通过鲜花，绿色植物，咖啡茶水区和宽敞整洁舒适的办公空间营造宽松的工作氛围。
2、做一个有魅力的boss、或者Leader
90后有两个心理特征比较明显——羡慕和嫉妒，有的人还加上了一个调侃的词：恨，羡慕、嫉妒、恨。纠结而真实。
现代社会典型的金字塔结构与严格的等级制度可以让每个人有向上走的欲望。但同时，90后又是比较崇尚扁平化管理，他们希望通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构，希望等级关系更加合理。
管理者以老板的身份管理90后，会让他们有更大的逆反心理，老板的个人魅力有时候也是一种良好的激励，此时需要营造一种CEO文化。
公司的文化就是CEO的文化，所以CEO喜欢什么样的风格，他就会把这种风格的人吸纳进来，把不符合的人开出去。在华为叫同一个战壕；在阿里，叫同一个味道。比如希望公司内有一种家文化的老板，会比较注重做些团建、公司活动或者内部学习，从这些方面去激励员工。
3、适度的竞争是最直接的激励
适度的竞争是对员工，尤其是90后们最直接的激励。公司每两个月为一个周期，员工、总监和高级副总裁分别给员工打分，所有分数加权出的最后一名将被淘汰。末位淘汰制度可以让团队保持适度的竞争，逼着员工想尽一切办法快速进步，对公司有所贡献，有利于推动初创公司的发展。
4、尊重个体，一对一沟通
HK建立了以企业内刊、企业微信、员工沟通会、董事长信箱为主导多达20种员工沟通的渠道与途径。
5、变雇佣为合伙
HK的事业合伙人制让年轻人成就梦想。设立企业自主的众创空间，最大化激活个体，变部分优秀骨干为合伙人。
我们应当了解现在已步入职场的90员工多数是在极度关怀的环境中成长的。从出生到成长都没有生存之虞，衣食无忧，生活中方方面面都受到重视。因此，他们的关注点和从前的劳动者是不一样的，他们越过了生存、安全、社会归属和自尊的需求，直奔自我实现而来。
在不同的需求层次上，雇佣关系是有不同表现的，比如说职业的目的是生存和安全，那就不可避免要牺牲一些自由和自尊，员工和雇主必定处于一种不平等关系中；职业目的在生存之上还要满足被社会承认和自尊的需求，这个时候雇主仅给予物质报酬就不够了；如果职业的目的是获取自我现，那雇佣双方之间就是一种实质的合作关系，企业提供平台和机会，员工提供技术和能力。
HK历经三年，逐渐建立起了事业合伙人制的完整体系，一众90后成为事业部的合伙人，分享各事业团队的利益成果。
6、管理的去权威化
与90后平等，亦师亦友。经常有人说，90们不懂事。最明显的有，遇到领导不叫，*总*经理，而是直呼其名，或者干脆连叫也省了。有的领导者往往会不舒服、不爽。实际上，作为领导，了解自己与新一代员工在思维上明显的差异，这里有更深层次的原因：互联网和高知识含量的经济摧垮了从前的管理模式。从前的家长式、军队式、带头冲锋的领导及管理方式已经不适应时代了，领导从前的权威自然也得不到新一代员工的认可了。
好的领导就得适应，顺应。反正，我好像是习惯了。
整体来说，有能力、有个性的人都不太好管理，每一代的人都是这样，70、80、90后莫不如此，区别只是在于90后们恰逢遇上了UVCA这个多变、不确定的大时代。
如果你仅想着把90后当工具使，只要他们的活力、劳力、精力什么的，那你很难收获什么。反之，尊重他们、放飞他们、成就他们，企业最终也会自我成就。
网友评论