创业感悟系列：选择核心创始人

全职创业已经五年多了，到目前为止，我有过 5 位合伙人，与他们的合作，造就了我这四次创业，三个公司和一段刻骨铭心的创业经历。

要说创业的收获，最大的恐怕就是这份经历了。当然，也许这只是一个心理安慰，不过，作为一个尚未成功的创业者，如果不这么安慰自己，又怎么有勇气继续走下去呢……

都说创业难，到底难在哪？每个人可能都有自己的角度，这跟他们的经历有关。当我反思自己的创业经历时，有一个感受非常深刻，那就是创业最大的“坑”是：合伙人。

合伙人的问题在于：一开始容易被忽视，过程中很难被发现，即使发现了也非常难处理。而合伙人中最重要的，无疑是“核心创始人”，我的创业感悟，也将从此讲起。

实际上这个问题，我是在经历了前两次创业之后才渐渐认清的，并且在第三次创业时得到了验证。

为什么需要两次才能认清这个问题呢？因为立场不同，思考问题的角度就不同，说白了就是“屁股决定脑袋”。

1. 我作为联合创始人创业
我的第一次创业是四个合伙人，我们四个 07 年软件培训班相识，之后我和晓丹、彭泽在北京上地一家公司做过同事，同时我们三个又和安志一起合租过房子，再后来又分开，只剩我和晓丹继续合租。

我认为当时除了我和晓丹可以算是很好的朋友（五年的同事，四年的室友，一起上下班，一起做饭），其他任何两个人之间，充其量只是相熟罢了。

这其中，彭泽是项目的发起人，也就是名义上的“核心”，CEO。他话不多，兴趣方面除了技术就是游戏，可以说是一个技术狂人，他的技术功底、实战经验确实是我们几个中最强的，但也没有到让人顶礼膜拜那种程度。而技术之外的其他方面，我和晓丹都认为他有点不谙世事那种感觉。

虽然名义上彭泽是“核心创始人”，但是实际上无论是从技术层面还是非技术层面，彭泽自始至终都没有达到让大家“完全信服”的程度，是一个有名无实的核心创始人（这里的“实”不是指股份，实际上股份上他确实超过 50%）

彭泽自己也没有充分利用他的“绝对控股权”，我们大部分决策的机制都是按人头投票的“民主制”，一切事情都是商量着来。而凡事，一旦商量着来，一定会争得面红耳赤，因为每个人的思维方式都不一样。

比如，在这次创业的前半段，安志是兼职的，全职创业的只有彭泽、晓丹和我三个人。我和晓丹性格比较像，之前合租的时候就有很多共同语言（有过合租经历的一定懂得，合租多年的一定是臭味相投），所以创业以后在很多事情上也是观点一致。

例如，由于研发进度无法保证，彭泽作为核心人物不仅熟视无睹，而且还同时做些其他的事情（比如，帮别人做一款其他软件）。在这种情况下，晓丹建议制定严格的时间表，如果自己承诺的时间内没有完成任务，则需接受惩罚。

这种机制用于合伙人之间确实很低级，彭泽和安志都是反对的。但我是同意晓丹的建议的，毕竟他们也提不出更好的办法，这样机制总比没有计划的走下去好吧？

产品的设计上也有类似的问题，比如，我和晓丹认为一个按钮应该放在右边，因为要保持我们的产品在 Android 和 iOS 平台的一致性，而彭泽则认为应该放在左边，因为类似功能的按钮 iOS 用户的习惯都是在左边。

类似的问题还有很多，且不说两种观点孰优孰劣，这个不重要，重要的是久而久之，在彭泽看来，我和晓丹已经统一战线，事事针对于他。这个因素也是导致彭泽后来状态不佳的重要因素。

后来我们融到资，并且通过沟通调整确立了彭泽的核心地位。但实际上我们其他人还是没有完全信服彭泽，彭泽在做一些决策的时候也会有所顾忌。加上其他的一些因素的影响，比如我在后续系列中将会谈到的“偏科”问题，这次创业最终还是失败了。

2. 我作为 CEO 创业
融来的钱快花光了，仍然看不到希望，兵败如山倒，本来就问题重重的团队很快就瓦解了，彭泽去了小米，安志又回了华为（安志在融资成功之后全职加入我们），我和晓丹本来也打算重新上班。但是最后晓丹问我：

“是不是有些不甘心？”

“是”

他又问：

“如果咱们两个把公司接手下来，你愿不愿意继续干？”

“干也不是没有可能，但是关键是干什么，怎么干？”

“我们可以先做外包养活自己，再慢慢探索新产品，谋更大的发展。”

我考虑再三之后，跟他说：

“也不是不可以尝试，但我只能给自己半年时间，如果半年内没有明显起色，那我肯定是不能再继续了。”

就这样，我和晓丹带着另外一个员工开始了同一个公司的第二次创业：做技术外包。
晓丹建议我做 CEO，也把股份调整到我是大股东，但实际上大部分事情我们仍然是共同商议。

人的相处真的是很奇妙，四个人合伙的时候，我和晓丹能在很多事情上达到意见统一。但是只剩我们两个人的时候，走着走着仍然会发现很多分歧的地方。小的分歧就不说了，也记不得那么多，只说最主要的。

比如，我主张：降低报价，提高业务量，扩大团队规模，先把公司的现金流稳定下来再谋长远发展：做自己的产品。

而晓丹则始终认为我的报价太低，不值得做。以至于后来，我在内部拿出来跟晓丹讨论的那个报价，已经是考虑过晓丹的感受，在我自己的报价的基础上提高了一定的比例。

最终对外给出的报价，也确实让我们错失了很多机会。

再比如，晓丹始终是不甘于做外包的，他会不断地找各种产品的机会，想早日做自己的产品。
而我则认为，我们当时是不具备做自有产品的条件的。

首先，资金不足，当时创业已三年，第一年只出不入，没有任何收入，后两年虽然融资成功，但是理想主义的我们也仅仅给自己发了个最基本的工资，远远比不上上班时的收入。三年下来，经济压力日渐增大，尤其觉得对不住默默支持自己的女友。
一旦做自有产品，可能又是两三年没有收入，这是我无论如何都承担不了的。晓丹可能是因为“一人吃饱，全家不饿”，对这个问题好像并不在意。

其次，上次创业时我们“偏科”的问题仍然没有解决，再做新产品，团队方面依然是欠缺的。如果这个教训不吸取就贸然再来一次，无疑是非常不理智的。

我当时认为唯一可以尝试的方向是找一个在传统领域或细分领域有过多年积累的合伙人或者合作伙伴，我们负责技术，他负责市场，这样的组合方可有一定的机会。

在这个问题上的争论一直持续到我们散伙。

这次我们坚持了一年，同样没有达到我们的预期，加上我和晓丹在公司战略走向上的分歧，散伙前我已经倍感疲惫、无奈，就觉得，好吧，不想争了，太累了。

后来又是在准备找工作的时候，我现在的合伙人找到我，继而引发了后两次创业。这里暂时按下不表，我先总结一下前两次我的心态。

作为联合创始人的心态
晓丹和我在第一次创业时肯定是这样想的：

“我只是就事论事啊，你这个老大为什么这么心胸狭窄，听不得反面的声音呢？你难道 100% 都是对的吗？”

作为老大的感受
而第二次创业我成了老大，这时候我的心态又是：

“明明我是老大，而且是你推荐让我当老大的，但是实际上很多事我都无法做主”。

谁的心态是错的？
那到底谁的心态是错的呢？现在回想，从表面上来说，我认为这两次，处在联合创始人位置的人的这种心态都是错误的。我不知道晓丹是否意识到了这个问题，至少我通过两种位置，两种心态的对比，深有体会。

可是为什么要加一个“从表面上来说”？因为我又反省了一下我当时的心态：

“可是很多问题我确实觉得他是错的啊。”

我这个心态说明了什么呢？说明真正的错误在于大家不应该一起创业。因为你根本不信任这个老大，不信任必然导致你有这种凡事都想提个意见的心态。

正确的心态应该是怎么样的？
如果你选择跟随一个老大创业，那么请做一个优秀的“老二”。什么是优秀的“老二”？我认为有三点原则：

1. 坚决地信任和执行老大的决定，并且让对方感受到你的信任，这会给他带来很大的支持和鼓励。
2. 有不同意见的时候一定要克制，无伤大雅的分歧连提都不要提。你认为事关重大的可以提，但是点到为止，不要争论，老大听明白了你的意思就可以了，采不采纳是他的事。
3. 遇到所有事情按第一条、第二条处理。

讲原则容易，但是实际做起事来，仍然会有把持不住的时候。这个时候，要想让自己不破坏上面的原则，我认为可以这样思考：

如果他是对的，那更好，如果他是错的，那么存在两种情况：

1. 他很快意识到了自己的错误，并吸取了教训，在后来的执行中调整了自己的想法，使事情回到了正轨上。
2. 他没有意识到错误，并且越走越偏，最终把公司搞黄了。

再仔细想想，这两种情况不都是好事吗？
第一种情况，他和公司都获得了成长，好事啊！
第二种情况，你很快地就能知道你跟错了人，早点解脱重新开始，也是好事啊！

而如果非要通过争论去改变他，结果又是什么呢？在我看来，至少有这样几个坏处：

1. 老大会觉得自己的想法得不到验证，即使某些情况下你的建议是对的，但是并不能证明老大的想法就是错的，有些问题只是选择问题，没有对错。
2. 老大感受不到信任，容易受挫、疲惫。
3. 事事都要考虑老二、老三……是否会同意，这将影响老大做理性客观的思考。
4. 由于不是自己独立做出的决定，所以有了成果也没有很强的成就感。
5. 由于不是自己独立做出的决定，所以遇到挫折时，会互相埋怨。

总之，合伙人是选择出来的，而不是改造出来的，历史经验证明，从外部改变一个人几乎不可能。

如果一个人是勤于思考、善于学习的，那短时间的挫折并不可怕，因为他一定能从挫折中成长起来，这个时候他的改变是自主发生的，是刻骨铭心的。效果远远好于外人一开始就告诉他应该这样做。

不仅仅创业如此，工作如此，爱人之间也是如此，甚至教育子女也是如此，不要试图以自己的意志去改变他们，给他们环境，然后静待时间去改变他们。

所以回头再看这两次创业。
第一次创业，我和晓丹没有充分信任彭泽，说明在我们眼里，他不具备核心创始人的能力。所以这次失败，我们不能怪彭泽，要怪只能怪我们自己没有看清这个最根本的问题，盲目地选择跟彭泽创业。

而从彭泽的角度，如果他也认为自己不具备核心创始人的能力，那么他也怪不得其他合伙人，要怪只能怪他自己没有看清这个最根本的问题，而选择带领大家去创业。如果彭泽认为自己具备了核心创始人的能力，那他可以怪我们没有信任他。但实际上，获得合伙人的信任（也就是打造团队的凝聚力），这本身就是核心创始人最重要的能力，如果做不到这一点，还坚持认为自己具备核心创始人的能力，那显然是不合逻辑的。

第二次创业也是同样的道理，对我来说，不能怪晓丹不信任我，作为核心创始人，我确实欠缺很多。我自己没有认清自己就选择带晓丹去创业，这是我的错。

错归错，没有这两次错误，我也不可能意识到这是错误。一时的错与对是相对的，本质上不重要，重要的是这份经历以及经历过之后你如何思考，如何行动。

说明：由于未征得本人同意，所以本文中所有的名字都是化名。

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