“猴子”就是双方谈话结束后的下一个行动步骤

每一只猴子都会有两边的人马介入——一方负责解决，另一方负责监督。重要的争议在于，由谁展开下一步？展开下一个步骤的人就有猴子——这也是你会在看到猴子时，就知道有猴子的方法。

至于“谁有猴子”这个问题应该表达清楚，否则，没有人知道谁该采取下一个步骤，甚至也不知道下一个步骤是什么。在这种情况下，最后可能会一事无成，否则就是找个不胜任的人来完成工作。老板花钱聘请管理者，便是要他们负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事情。

——【美】威廉·安肯三世《别让猴子跳回背上：为什么领导没时间，下属没事做？》

1、“大多数管理者的许多时间被下属占用的时间浪费掉了，对此他们甚至还懵懂不知”

为了掌握时间管理与集中可支配时间，管理者必须掌控好工作的时机与内容。因为老板与组织所指派的任务有惩罚执法在背后撑腰，如何恰当地运用自己的时间便成了需要考虑的最主要因素。

管理者的策略在于增加自己的时间，通常是借由缩小或尽快解决下属占用的时间比例，亦即消除“往上指派的工作”（upward delegation），这样他们就可以运用额外的时间，妥善处理老板与组织交付的任务，其方法为：（1）让老板对他们的能力有信心，（2）建立与协作团体的合作关系——这些做法都需占用管理者的可支配时间。

大多数管理者的许多时间被下属占用的时间浪费掉了，对此他们甚至还懵懂不知。我们将以“背上的猴子”为比喻，检视下属占用时间的发生原因，以及管理者的应对之道。

2、“‘猴子’就是双方谈话结束后的下一个行动步骤”

猴子不是问题、项目、计划或机会，猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个行动步骤、下一个措施。

如果你在工作时间的谈话中想到这一点，那么，重点就在于对话于何处结束以及如何开展下一个步骤。

我要解释的是，我们的猴子是比喻如何对应传统的管理词汇。当我说“猴子”，传统管理者用的是“任务”。他们对任务的定义是“任何时间、地点可以执行的职责”。所以，如果我要求你和会计部门谈谈，那是一项任务。如果我要求你写一封信，那也是一项任务。如果我要你打电话，这也是任务。如果我要你出差两天，这还是任务。何以如此？因为它们都能在某个时间与地点完成。因此，这些事务与我所定义的“猴子”，亦即“下一个步骤”都可以互相对应。

3、“猩猩就是一群并排的猴子的总和”

现在，你可以再进一步以“猩猩”来对应管理词汇吗？一个项目。没错，因为项目不是在任何时间或地点皆可执行的。项目是包含一个以上步骤的阶段流程。

那么，项目与任务之间究竟有何关系？学术界人士告诉我们，项目是许多并列的小任务的总和。这一点可回溯到欧洲文艺复兴时期，要从那时人类重新发现因果自然定律时说起。如果你要从甲地到乙地，势必要经过许多的下一步才得以完成。以我的话来讲，猩猩就是一群并排的猴子的总和。

但光认识猴子还不够，你必须知道猴子的第二个重要资产。如果现在你还搞不清楚这一点，你可能很容易在照顾与喂食猴子上出现管理不当的情形。

4、“重要的争议在于，由谁展开下一步？展开下一个步骤的人就有猴子”

每一只猴子都会有两边的人马介入——一方负责解决，另一方负责监督。重要的争议在于，由谁展开下一步？展开下一个步骤的人就有猴子——这也是你会在看到猴子时，就知道有猴子的方法。

至于“谁有猴子”这个问题应该表达清楚，否则，没有人知道谁该采取下一个步骤，甚至也不知道下一个步骤是什么。在这种情况下，最后可能会一事无成，否则就是找个不胜任的人来完成工作。老板花钱聘请管理者，便是要他们负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事情。

5、“下属占用的时间由猴子成功地从下属的背上跳到主管背上的那一刻开始”

“往上蹿升的猴子”（往上指派的下一步骤）足以说明下属占用的时间，并且会啃噬你大部分的可支配时间。下属占用的时间由猴子成功地从下属的背上跳到主管背上的那一刻开始，除非猴子能回到照顾喂养它的正确的饲养人身上，否则下属将永远占用你的时间。

6、“当下属的自由层级属于第1级与第2级时，他们就会占用你的时间——你必须花时间做他们所想、所计划的事情，并为他们答疑解惑。这是下属要占用的时间”

行动的自由程度取决于任务层级与授权范围。相对于老板与组织，下属可运用的任务层级有5个：

（5）独立行动，例行性报告（最高层级）。

（4）行动，但需立即请示（意味着报告频率超过例行程度）。

（3）提出建议，按照裁断的结果行动。

（2）请示要做什么。

（1）等待指示（最低层级）。

当下属的自由层级属于第1级与第2级时，他们就会占用你的时间——你必须花时间做他们所想、所计划的事情，并为他们答疑解惑。这是下属要占用的时间。这些事情占用你的可支配时间。

7、“他们过去有迹可循的记录会让你将任务分派出去——让他们的自由层级提升到第4级与第5级，他们就可以实现自我管理与自我领导，并恪守你所订立的指导原则”

当下属只是执行任务，其自由层级属于第1级与第2级，他们便犹如芒刺在背。但如果他们的自由层级提升到第3级时，很多正面的事情就会同时产生：你可以人尽其才，他们开始自我实现，他们知道如何拟定与提出想法。而当他们可以向你成功地提出建议时，你对他们的能力就会有信心。

他们过去有迹可循的记录会让你将任务分派出去——让他们的自由层级提升到第4级与第5级，他们就可以实现自我管理与自我领导，并恪守你所订立的指导原则。因为不必再花可支配时间来监督下属的行动，所以你胜利了。

在下面的章节，我们将会一一考察下属占用时间的原因，并寻求解决之道。

8、“通常管理者的可支配时间大多被下属占用，管理者用这些时间帮下属解决疑难问题，想出事情给他们做，这也是管理者的可支配时间少得可怜的原因”

每个人的可支配时间有限，通常管理者的可支配时间大多被下属占用，管理者用这些时间帮下属解决疑难问题，想出事情给他们做，这也是管理者的可支配时间少得可怜的原因。只有能控制下属占用自己时间的管理者，才能够增加自己的可支配时间，让自己能够处理需要优先办理的工作或私人事务。

如果管理者无法减少被下属占用的时间，就可能会成为大学研究课程里所描述的一个问题：“为什么管理者没时间，下属没事做？”要回答这个大问题，我会把所有管理者在工作上所可能遭遇的事件描述清楚，并界定出猴子的情境定义。

9、“你对他的问题的熟悉程度远胜过对自己问题的了解；解决他的问题，让你可以从自己的问题中抽身出来放一天假”

正当你沿着走廊走过去，走廊另一端迎面而来的是乔治。他是你的下属，当你们两个人在走廊上打照面时，他对你说：“早安，领导！对了，我们这里有些问题！”

这句话立刻让你停下脚步。大家都知道你不是个逃避问题的人，这也是你能够一路升到目前这个职位的原因。事实上，你的老板经常称赞你：“你是解决问题的高手！”

所以，你就站在走廊上听着乔治当着你的面将问题的来龙去脉说了一遍。他说你听，一字不漏地听他说着目前遇到的危机。

你为什么要听他说？因为你曾经做过他的工作。因为你觉得解决他的问题自己比较行有余力。你对他的问题的熟悉程度远胜过对自己问题的了解；解决他的问题，让你可以从自己的问题中抽身出来放一天假。所以在这些诱惑下，你站在那里看看自己能否帮上他的忙。另外，你的态度非常悲天悯人——你觉得他至少偶尔有权利看着天才（你）如何解决问题，这是他工作上的“红利”。

他一边说着，你发现自己陷入混乱中，最后被卷入问题的漩涡里，你体会到原来这个问题有两个相同的特点，与先前另两名下属感激涕零找你帮忙的问题一模一样。

10、“现在，当你离开公司时，谁有他背上的那只猴子？你”

这件事你很了解，所以能很快进入状况；但未必能在当下做出别人所期待的决定。

仿佛才过了5分钟，你一看手表才发现，哎呀，已经过了30分钟。所以你对他说：“等一下，乔治。现在已经过了30分钟，我正要到别的地方去，我已经迟到了。这个问题很重要，不过我们才触及皮毛而已。现在我们无法处理。我们一定得做出决定，但还需要做进一步的考虑。所以我会告诉你，我们该怎么做。我会重新想一遍，再告诉你我要怎么做。”

让我们检查整个事件的过程，了解一下究竟发生了什么事情。首先，你和乔治在走廊上不期而遇之前，谁的背上有猴子？显然，猴子是在乔治的背上。猴子不在你的背上，你甚至不知道那里有一只猴子。接着，30分钟之后，你对他说：“我会重新想一遍，再告诉你要怎么做。”他回答说：“那样也好。”现在，当你离开公司时，谁有他背上的那只猴子？你。

11、“接受这只猴子的同时，你也自甘成为下属的下属，你从他身上接下任务，你答应给他进度报告”

可支配时间的首要敌人是下属占用的时间。下属占用你的时间，由猴子成功地从下属背上跳到你的背部那一秒钟开始，它不会轻易罢手，除非猴子回到它原来的饲养人身上，得到照顾与喂食。

接受这只猴子的同时，你也自甘成为下属的下属。你让乔治把你变成他的下属，因为你做了两件下属要帮主管做的事情：第一，你从他身上接下任务；第二，你答应给他进度报告。

12、“猴子在哪里？在你的背上。你扮演什么角色？解决问题者”

还记得猴子定义中的第二部分吗？每只猴子都会有两边人马介入，一个是解决问题者，另一个就是监督者。

现在，猴子在哪里？在你的背上。你扮演什么角色？解决问题者。乔治扮演何种角色？监督者——这是唯一摊在桌上等他挑选的角色。

为了确定你没忘记这件事，他稍后会把头探进你的办公室，高兴地询问：“事情进行得怎样了，领导？”这些询问当然也可能这么问的：

“时间过得可真快啊！”

“你什么时候要解决这件事情？”

“嘿！领导，你应该做出决定了吧？”

“我们什么时候采取行动？”

“我们什么时候做出决定？”

“你什么时候才能定夺？”

13、“谁接受猴子，就定义而言，谁就是解决问题者”

这种监督形式是一种逆向的管理。管理逆向，犹如金字塔被倒转过来，由下属来监督管理者。

“事情进行得怎样了，领导？”是确定目前谁担任上级角色的技术用语。在上班时间，如果两名管理者在走廊碰上了，其中一人问道“事情进行得怎样了”，那么你就知道问问题的这个人是上级。或许组织结构并未明文规定，却直接描绘了目前的现状。谁接受猴子，就定义而言，谁就是解决问题者。

14、“‘我会重新想一遍，再告诉你我要怎么做’这句无心之语无疑分配给了领导员工的角色，给予了下属监督者的角色”

为何执行长要将公司的组织流程图贴在办公室墙上？目的便是向员工解释公司的运营状况，让每个人知道他们究竟为谁工作。但组织流程图张贴出来，管理者却还兀自四处走动，并告诉下属说：“我会重新想一遍，再告诉你我要怎么做。”这句无心之语无疑分配给了领导员工的角色，给予了下属监督者的角色。因此，我们会见到按时计酬的员工反过来监督上层管理者，这些人进而监督总经理，总经理则依样画葫芦地监督副总裁，副总裁监督总裁。在这种模式下，总裁背起了所有的猴子。这实在是荒谬至极！

15、“我们必须搞清楚，在进行下一个步骤时，谁该扮演员工的角色，谁该扮演上级的角色，并且严守个人的职责”

整个组织已经被搞得上下颠倒，内外不分，混乱无比，与当初公布公司组织流程图所计划的运营方式南辕北辙。根据目前的情形，总裁应加入工会，而按时计酬的员工可能会进入董事会。如果让股东知道这种情形，他们一定会在年度股东大会里大闹说：“这根本不是你们当初对我们解释的情形！”

这种交换猴子的状况不断在职位界限上蠢蠢欲动，完全违背组织流程图的宗旨。试想一下这种情形：一个人（总裁）怎么可以有5000位顶头上司，而且帮每个人做事？

所以，我们必须搞清楚，在进行下一个步骤时，谁该扮演员工的角色，谁该扮演上级的角色，并且严守个人的职责。

16、“我拖得愈久，迈克就愈沮丧，仿佛他只能在原地打转，而当下属占用的时间已经堆积如山时，我的罪恶感也更加深重”

与员工迈克的工作会议结束时，我给他的临别赠言是：“好，给我一份会议记录。”

请注意，猴子现在跑到下属的背上，因为下一个步骤是他要做的，这确实是一大改进，但还是要小心那只猴子。迈克尽责地写了份会议记录，并且发了电子邮件给我。我很快在电子信箱中看到了这份报告。现在，谁要采取行动？我。如果我不立刻采取行动，很快便会收到他的追踪通知（另一种监督形式）。

当迈克死命想知道我对他的会议记录有何反应时，我则采取逃避策略。他现在替我取了个外号，并且四下传播——“石沉大海者”。接着，他还会不时添油加醋地说：“他从不看信的吗？至少应该礼貌性地回复一下。他说他想知道我们的想法！现在，我有一缸子赚钱的计划案在等。除非他给我一些指示，否则我就无法进行！”

我拖得愈久，迈克就愈沮丧，仿佛他只能在原地打转，而当下属占用的时间已经堆积如山时，我的罪恶感也更加深重。

17、“你现在被缠住了，你的背上有许多猴子和大猩猩。你把它们放进公文包，往返于办公室与家里，期待有朝一日这些事情能够迎刃而解”

我的逃避计划失败后，迈克终于前来找我，我发现他提出问题的技巧更加高明了。他坐在我的办公桌前面说：“安肯，我们应该做个决定，不要再浪费时间。我们现在已经有9个燃眉之急的项目等待解决。没有你的首肯，我一个计划也动不了。你什么时候会做决定呢？”我不应该问他：“你说的9个项目到底是哪些？”他知道——就是编号1、5、15、18、24云云。我甚至不知道他已经编好号码。我一个星期以前拿到的会议记录都还没看完，更不用提以后接踵而至的报告。这可不是我自找麻烦，既然我是个不太专业的管理者，我想我有义务看看，而这也是我的进度会落后的原因。

迈克当然不是会玩这种游戏的唯一人选。工作时，我们的许多下属都会发出很多讯息与报告（通过电子邮件、语音信箱或是影印等），让当管理者的我们被时间追着跑。

这不免让人想起往昔的美好时光，那种有人伸出援手的日子！你现在被缠住了，你的背上有许多猴子和大猩猩。你把它们放进公文包，往返于办公室与家里，期待有朝一日这些事情能够迎刃而解。

18、“谁背上有这只猴子？谁在督导谁？原地打转和遭遇瓶颈的情节又再度出现了”

我们再一次假设，现在我和另一位同事瓦莱丽开会，我答应我会对她拟定的那份公关提案尽可能给予所需的支援。我给她的临别赠言是：“让我知道，我可以帮上什么忙。”

又来了，猴子原本在她的背上。究竟会在她背上待多久呢？瓦莱丽知道她无法知道，除非她的提案获得我的同意。根据她的经验，她也了解她的提案可能躺在我的公文包里好几个星期，直到我再度看到它。谁背上有这只猴子？谁在督导谁？原地打转和遭遇瓶颈的情节又再度出现了。