《行长驾到》 林外秀木 第三五九章 竞争力三

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  第三五九章  竞争力三

 

五是健全县域信贷政策制度体系。结合大谷银行实际，对总行《“三农”和县域信贷业务政策指引》予以细化修订。配合总行制定出台“三农”行业信贷政策。

抓紧研究落实总行已出台的区域信贷政策，结合实际确定试点区域及细化相关内容。加大对区域特色明显、金融资源丰富的县域和产业的调研力度，适时拟定区域信贷政策。

加强后评价，定期监测政策制度相关的信贷投放进度、客户准入、贷款回收、风险管控措施落实等情况，据此对已出台制度进行清理，予以修订。

六是加大县域金融产品创新与应用。落实“统分结合、分级研发”的县域产品研发机制，发挥一级分行产品创新主力军的作用，因地制宜开展辖区内区域性三农产品研发。

进一步加大力度，推进三农产品创新基地建设。以点带面，逐步加大对基地以外其他县域支行的产品创新支持力度。

重点指导各支行针对县域新型金融需求，结合当地主导产业和三农市场特点，做好本地特色产品的创新和主要客户的支持。

指导支行进一步挖掘现有产品潜力，提升使用效果，围绕现有产品加强培训、宣传和营销力度，使产品经理和客户经理会用产品、用好产品，对于客户的综合性需求，做好现有产品的组合营销。

第五方面，加强县域支行考评激励机制建设

一是完善县域支行绩效考评机制。在总行制定的框架下, 出台三才省行具体落实措施，按照简明有效的原则对下传导，整合县域支行综合绩效考核体系、专项考核体系和计价管理体系，建立全行相对统一的县域支行绩效考核体系。

考核指标分为必选指标和自选指标。其中，必选指标及其考核权重由总行明确，确保总行绩效考核导向传导的一致性和连贯性。

在此基础上，结合三才省县域实际确定三才省行的自选指标及权重，引导县域支行因地制宜发展。必选指标和自选指标合计总数不能超过30项，尽量保证绩效导向突出明确，指标数量精简。

二是改进县域支行激励约束机制。逐步建立企业年金、补充医疗保险等保险福利对县域基层员工的倾斜机制，进一步加大工资总额向县域和基层一线倾斜力度。

进一步完善县域支行产品计价考核办法，依据业务或产品的贡献度合理确定计价标准，按照业绩贡献合理分配不同岗位员工的绩效工资和计件工资。

省分行每年评选10名“服务三农贡献奖”人选，对在县域基层一线连续工作10年以上，在“三农”金融服务中勤勤恳恳、任劳任怨、业绩优良的员工给予表彰奖励。

评选5名“县域优秀青年”，对扎根县域基层、成长进步较快、业绩突出的优秀青年员工进行表彰奖励。同时对上述人选推荐参加总行评比。

第六方面，加强县域支行风险管控能力建设。

一是健全县域支行风险管控组织体系。在符合总行规定条件的县域支行统一设立风险管理部，整合信贷后台管理、合规管理、风险管理、员工行为管理等职能，实现对各类风险的集中管理。

调整后，县域支行不再单独设立信贷管理部门，不再实行风险经理派驻制度。对不单独设立风险管理部的县域支行，应在支行明确部门或岗位承担相关职责，二级分行要加强对辖内支行和营业网点的风险管理工作。

二是强化县域信贷业务授权管理。根据总行综合评价结果及年度信贷业务授权内容及转授权管理要求，提出对辖内支行转授权建议。

积极稳妥地开展转授权工作。在总行规定范围内，二级分行可根据各一级支行的实际情况，允许一级支行行长将相关信贷业务的审批权限转授分管副行长。

具体可转授的业务品种、审批权限，应以2013年省分行对二级分行的转授权书为准。认真执行省分行关于经济资本管理的有关要求，以提高县域信贷业务风险抵补能力。

三是完善县域信贷业务监测预警和检查机制。强化日常在线监控和月分析、季通报工作，根据监控发现的问题，进行有重点的风险提示、督查督办、跟踪落实等。

提前一个月做好到期贷款收回预案工作。持续推进“农户贷款电话外呼中心”工作。按周下发《电话外呼可疑风险信号提示函》,按月下发通报。

四是夯实县域支行基础管理。持续深入开展运营基础管理“三化三铁”工作，进一步夯实运营管理基础。制定《三才分行“三化三铁”操作手册》。

建立严格的责任追究制度。严格进行积分管理，落实问责办法，对违规行为进行严肃处理，防范、杜绝违规操作。确保实现年度“三化三铁”工作目标。

使全行基础管理水平高的“三铁”单位在去年的基础上增加7%，同时，“良好”单位达到40％以上，消除不“达标”单位。

基本实现“三铁”单位数量与质量的统一，使“三铁”单位成为内控管理的样板和标杆，全行内控管理水平进一步提升。建立运营操作风险分析例会制度。

依托“三化三无”创建活动，全面深入推进县域支行信贷基础管理工作的上档升位。

省行将于1月末前制定并下发对一级支行信贷基础管理“三化三无”工作实施意见，次年1季末前组织检查验收，按贷款余额、客户数量等维度，将一级支行划分成若干考核评比群组进行评比，对年内实现“三化三无”的一级支行，按群组排序、支行排序两个维度计量并给予不同数额的绩效工资奖励。

第七方面，切实抓好提升县域支行竞争力工作的组织落实。

一是加强组织领导。省行成立提升县域支行竞争力工作领导小组，由行长任组长，分管“三农”业务副行长任副组长，三农金融分部19个部门为小组成员，各部门协作配合，共同承担推动提升县域支行竞争力相关工作。

各二级分行和县域支行也要比照省分行成立相应组织领导，推动相关工作。

二是建立定期例会制度。省行分管“三农”业务副行长每半年召集相关部门召开一次专题会，各二级分行和县域支行要每季度召开一次专题会，对制约县域支行竞争力的重大问题进行专门研究，对有关政策措施的落实情况进行督导评估。

三是强化政策落实。省行有关部门和各二级分行要依据本《意见》，在2月底前各条线、各二级分行要制定落实提升县域支行竞争力的具体工作措施，报省行“三农”办公室备案。

对制约县域支行竞争力的普遍性、长期性重大问题，要提出明确的切实可行的解决措施并限时办结。省行不定期开展调研检查，对《意见》落地情况开展后评价。省行人力资源部要将《意见》政策措施落实情况纳入到相关部门工作考核中。

四是加强督导调研。各级行提升县域支行竞争力工作领导小组成员单位要有针对性地开展督导调研，按照突出重点、注重实效、可操作性强的原则，不断细化完善提升县域支行竞争力的具体措施。

五是加强沟通联动。省行随时搜集梳理县域支行反映的困难问题和亮点措施。

对反映的困难和问题，由三农金融分部管理委员会办公室及时反馈到各职能部门，属于县域支行自身的问题，省分行要指导支行积极解决。

属于上级行的问题，各职能部门要限时解决，及时反馈。对于典型做法和先进经验要积极宣传推广。