19.道歉：强调问题如何解决
意识到自己犯错时，最好立即改正。早承认比晚承认好。要想起到效果，道歉应当迅速、真诚、具体，还要强调问题如何解决。
·迅速。如果人们已经在要求道歉，道歉就可能已经晚了。这时，错误引发的关注已经超出了最初的范围（个人、团体、组织、客户），开始了病毒式的传播。这时，如果你道歉的动作越迅速，你就能越早地在小道消息中加入对你有利的信息。
·真诚。如果你不了解自己造成的问题或痛苦，那就尽快调查，找出事实。听取他人从自身角度对事情的描述。虽然你可能会说，你们的怠慢或冒犯是无意的，但你还是要了解对方怎么看。
·具体。永远不要做公式化的道歉。道歉人应当具体地描述发生了什么，以及为什么会发生这样的事情。如果你还在调查，那么就告诉对方，你们正在调查，同时说明何时会报告进一步的信息。
·强调问题如何解决。对方最为在意的事情是你打算如何纠正问题。
20.人际网络：活跃的网络让你免于价值缩水
职业人际网络对你个人有很多好处：
·验证和讨论新趋势的行业内资源。
·获得信誉稳定、价格合理的供应商的推荐，不必经历针对供应商的漫长的审核过程。
·招聘最佳求职者。
·获得已经经过他人测试、需要快速投入使用的设备、软件和项目管理流程的推荐。
·获得高质量的训练课程或演讲者的推荐。
·无须经过长时间摸索，快速解决问题。
·有利于在调动工作时寻找职位，无论是内部调动还是外部调动。
你的职业人际网络应该包括哪些人
·独立的或者属于其他组织的行业专家和顾问
·来自其他部门、事业部或区域的同行
·服务于你所在行业的供应商
·友好的竞争对手
·客户机构的联系人（三级联系人，包括你的联系人、联系人的上司，以及联系人上司的上司）
·你的组织内部的联系人，向上两级，向下两级
·一位技术专家
·一位营销专家
·一位社交媒体专家
·一位律师（通才）
·一位知识产权律师
·一位财务顾问
·一位注册会计师和税务专家·一位房地产经纪人
·一位医生
·一位心灵导师
你会注意到，这个列表的后面越来越个人化、私密化（从知识产权律师到心灵导师）。当你需要在伦理、健康、投资、薪酬结构、减压、个人关系和生活平衡方面做决定的时候，你就会需要你的职业人际网络里的这些人。显然，所有这些个人问题都会影响你的职场生活。
如何让你的职业人际网络保持活跃
·服务。付出你的时间。跟他们互动，他们才能记住你的名字。
·提供资源。发送他们感兴趣但又可能注意不到的特定种类的文章、博客链接、书籍或电子杂志。提供你认为他们会感兴趣的数据。
·做介绍人。我有两位同事经常为我介绍他们觉得能够从我的辅导中受益的人，至少每月一次。而且，他们也会介绍其他人过来。对他们来说，“网络介绍”已经成为习惯。
·做倾听者。偶尔打电话询问对方的情况，然后倾听，真诚地显示出你的兴趣，并且为对方出谋划策，关注考虑对方的利益。
领导者要了解活跃的人际网络的战略重要性。保持有意义的沟通，维护你的人际网络，扩大它的规模，增加它的价值。
21.制胜关键：自称让步的人往往占据有利位置（略）
22.制造机会：关注一致而非分歧
在谈判中，明智之举是彻底抛开个人情感。剥离个人感受能让你更客观地看待机会。
下面的沟通习惯有助于你通过谈判促成有利的合作伙伴关系，签大合同，获得快速提升，以及解决令人烦恼的冲突。
·战略谈判者完整地听取对方的想法。平庸的谈判者认为自己知道对方接下来要说什么，所以经常打断对方，从而遗漏了大量的信息。
·战略谈判者保持专注。平庸的谈判者常常导演自己的失败。他们很容易受到电子设备或他人的干扰。他们一心多用，注意力不集中，于是再次错失有助于谈判的关键信息。
·战略谈判者就他们听到的内容做笔记。平庸的谈判者自以为能记住所听到的信息，很少做笔记供日后参考。
战略谈判者寻找一致。平庸的谈判者倾向于寻找分歧，并试图说服对方。他们将谈判视为“我们”与“他们”之间的斗争，并且把劝说用作主要的谈判工具。
·战略谈判者寻找互惠的机会（共同的朋友，推荐，介绍）。战略谈判者全方位分析来自所有方向的信息。平庸的谈判者不是接收不到这些细微的信息，就是认为它们无关紧要。他们的关注范围非常狭窄。
·战略谈判者通过询问了解对方的目标、需求、关注点和达成一致的阻力。平庸的谈判者侧重于阐明和重申自己的需求、目标和关注点，不把对方的目标放在心上。
·战略谈判者让对方先开价。传统智慧讲：“先开价者输。”如果对方似乎不愿意首先开价，你可以通过提问来引出对方的报价。“对于类似的服务，你们过去花了多少钱？”“你们对这个项目有大致的预算吗？”“你们过去为这项服务花了多少钱？”“类似的产品市场上卖多少钱？”“你们有没有做过价格方面的调查？”“你们的财务安排是什么样的？”
如果你们的谈判涉及财务以外的其他要求，你仍然可以鼓励对方首先提出要求。“你们计划这个项目什么时候完成？”“你们有具体的交货期限吗？”“你们需要解决所有关键的供应困难吗？”
平庸的谈判者根据以下理念行事。“我们把这项交易完成（或者把这个问题解决掉）。行就行，不行就算了。”
·战略谈判者不会被巨大的数字所蒙蔽。他们充分分析这些数字，评估长期的需求和潜在机会。
·战略谈判者把目光锁定在他们真正想要的几个关键事项上。平庸的谈判者纠缠于琐碎的细节，为了一些不重要的事项斤斤计较。
·战略谈判者不相信对方“没有例外”。他们知道一切都可以协商。平庸的谈判者常常会接受“没有例外”的说法，从而放弃提出自己的需求。
战略谈判者在下结论前会通过提问验证自己的理解。平庸的谈判者武断地认定对方需要什么、能做什么、不能做什么，并且据此仓促地得出结论。
·战略谈判者善于解读身体语言。他们也关注目光接触、面部表情和做记录的动作。平庸的谈判者较不注重身体语言，无论是他们自己的或是对方的。他们的注意力主要集中在语言层面，所以往往会遗漏大量可能表示立场或共同点发生改变的重要信号。
·战略谈判者安于沉默，多闻少言。平庸的谈判者们喋喋不休。他们说得多，听得少。一边释放了大量的信息，一边却没能得到他们需要的信息来提出要求或做出可靠的决定。
·战略谈判者保持冷静和克制，保持积极的语气和正常的音量，避免使用负面的身体语言（例如翻白眼和得意地笑）。平庸的谈判者容易激动，情绪化，最后只能悔不当初。
除去事先计划和合理安排，使双方实现持久互惠的战略谈判者还拥有技能和耐心，这两点有时是非常不容易具备的。
23.谈判：永远看重下一次合作
战略谈判者的思维模式很像专业销售人员的思维模式。正如销售人员不是在做某一单生意，而是在长久地维系某一名客户一样，战略谈判者也不是在促成某一次的成交，而是在维系一种长期的合作关系。即便你很可能只会和对方谈判一次，你的谈判风格和态度也会传扬出去，使你在组织和行业里获得这样或那样的名声
我们所做的一切都是为了下一次，以及再下一次的机会。这就是为什么在谈判过程当中，经验丰富的谈判者总是尽力去赢得人心（而不只是做交易）。
24.说服：双向沟通而非单向灌输
领导者风范这五个字能让你想起哪些技能、特征、态度、性格或习惯的时候，我总是反复听到同样的25 ~30项特征。我把这些特征分为了以下四个类别。
·看上去怎么样：身体外观，包括身体语言、衣着、配饰、打扮；能量，激情，精神；所处环境，比如他的办公室。
·怎么说话：讲话方式和音质；体现态度的语气；词语的选择和语言的运用；与人交谈的能力；情绪反应和情绪爆发。
·怎么思考：战略思考、总结概括的能力；连贯地组织想法的能力；形象思维能力，运用故事、类比、比喻和简短引述进行沟通从而使信息清晰、生动难忘的能力；在压力下迅速反应的能力。
·怎么做事：一贯正直行事；愿意倾听他人的想法；与他人相处融洽；平易近人；真诚；出自谦虚而非傲慢的体贴和礼貌；幽默；有能力，对结果负责任。
你的做事方式会影响听众如何看待你，回应你，以及他们是否会相信你。听众会判断你是否坦率、容易接近、谦逊、有能力和可信。
对我辅导过的客户来说，他们在与下属和同行的沟通中反复会遇到四个常见的问题。如果下面的情形你听起来很熟悉，那么相应的提示就可能对你有帮助。
迷失在细节中
这些领导者经常承认他们无法简明扼要地总结重点。用一两句话把事情说完。如果上司或客户想了解更多的细节，他们自然会问。
单向灌输”，而非“双向沟通”
有些领导者不知道该如何跟一大群人讲话。在小范围的谈话中，他们表现很好。但是一旦面临一大群人，他们就不知所措了。
无论会场里有多少人，你都可以想象自己只是在和三个、五个或者七个人说话。实际上，你可以在会场的不同区域选择三五个人，只与他们对话。过后，你可能会惊讶地发现，同一区域里的其他人也都认为你是在跟他们说话，而不只是你选择的那几个人。
“单向灌输”示例
·“完整参加为期两天的会议，如果你想获得所有益处的话。”
·“我会大概地讲述我们在慈善捐款方面的做法，然后回答问题，如果时间允许的话。”
·“公司经历了困难时期，但是困难最终能让人和团队变得更加强大。”
“双向沟通”示例
·“我建议你完整参加为期两天的会议，以便获得所有的益处。”
·“请允许我大概地讲述我们在慈善捐款方面的做法，然后看看你们有什么问题需要提问。”
·“我们经历了一些困难的时期。但是我想，这些困难能让我们这个团队变得更加强大。”
懒散，无精打采
一些领导者误把“双向沟通”理解为懒散和无精打采。他们想借此来消除严肃感，体现亲和力，可是最终却给人留下了准备不足和缺乏领导者风范的印象。
在困难问题前败下阵来
25.演讲：不做面面俱到的报告
无论你在准备演讲、媒体采访、与客户会面、向上司提建议，你都要突出重点。找出你最想传达的点，接着通过添加支持性的数据来丰富你的故事情节。
你可以运用下面这些技巧来把数据嵌入某个具体的故事情节里，以此来让你的想法变得更清晰，更令人难忘。
·确定你要讲的故事。然后只选择那些能够让你的想法变得更加清晰、可信、给人留下深刻印象的数据。
·搞清演讲的哪个部分需要数据支持。就像小说家对角色的理解比小说最终呈现的更加丰富一样，你通常也会有大量的数据可供使用。这时，你要带着挑剔的眼光谨慎使用数据，否则听众反而记不住任何内容。
·你的报告不是用来说明情况，就是用来说服他人，并不一定需要面面俱到，你要注重的还是故事情节。听众是谁？他们最想了解哪些信息？他们已经知道哪些信息？（不要重复讲述！）他们会如何使用你的信息？在设计故事情节和选择所需数据的时候，你应当考虑这些问题。
·寻找能把事情说清楚的概念和片段。
26.领导力：用故事主导一切
讲故事已经成为一种基本的领导技能。作为沟通者，你需要挑选和创造打动人心的故事，把它们运用在报告、谈话和会议中，以此来传达重要信息，激励他人行动。
为什么要讲故事
故事能够从多种渠道激发听众的情感。在描述场景和构建故事的过程中，许多细节都能激发听众的情感。故事给人完结感。故事强化记忆。
如果你已经认为，学会讲故事是成为战略领导者的前提，那么，为什么有些人讲的故事却不受欢迎呢？
·把简单地陈述一件事当成是讲故事。
·故事结构有问题。
·没能用生动的方式讲述故事。
27.简洁：精炼的语言使人专注
简洁使人专注。专注确保传达。
运用下面的五种做法让你的发言发挥最大的影响力。
·在即兴发言中避免喋喋不休。
·以决策者的方式做报告。也就是说，先从总结开始。先说结论，然后再告诉听众，你希望他们做什么，决定什么，同意什么，考虑什么，购买什么或学习什么。
·在主题演讲前大力修改讲稿。提纲挈领。排练。估算每个要点所需的时间，以便根据现场情况灵活调整。
·在参加会议前准备好你的发言。提前查看会议议程，准备发言的内容，以便你能精练地表达自己的观点。随身准备详细信息和数据，做到言之有物。
·主持会议时，删除低效部分。
28.即兴讲话：紧要关头使用引导模式
我建议你采用“引导（LEAD）模式”来应对即兴发言。无论哪一种情形，这一方法都能引导你思考，让你的讲话前后连贯。不要漫无边际地讲话，绕过来绕过去，就是说不到点子上。
“引导模式”的一个示例
29.写作：只强调必不可少的信息
如果你不能用简单的话解释清楚，你就没有彻底理解。当你为作为管理者的读者撰写重要文件时，你要考虑下面这六条心法。
想象你正想从身边的一群风险投资人那里获得投资
想象你的会议室里正聚集着一大群风险投资人。他们在做出投资决策前会问你哪些问题呢？你要针对这些问题精确地描绘出一幅清晰、完整的图景。
与你的虚拟“董事会”进行模拟练习
为了让你对新想法的思考更加深入，你可以模拟这种思考过程。邀请三位同事和你一起开电话会议，花3分钟给他们讲讲你的想法（尽可能讲清楚是什么、为什么、何时、用何种方式、涉及谁和需要多少预算等问题）
然后让同事自由发言10分钟，提出他们的问题。在表示“同意”“支持”或向他人“推荐”这个想法之前，他们还想了解哪些信息？不要真去回答这些问题，只要记下来就好。这种沙盘演练能帮助你发现你在最初的分析中所遗漏的方面：你是否忽视了某个重要的信息？通过你的描述，他们是否形成了某种总体的印象？他们有没有因为某些不重要的信息而偏离了重点？
等待落笔的发令枪响
如果你的想法还不成熟，而你却太早动笔，那么你常常就会写出不少废话。
避免含混不清
无论是撰写电子邮件、提议还是报告，你都不应该给读者留下这样的感受：“我该怎么做？为什么你要告诉我这些事情？你想让我做什么？”你应该尽可能地把事情讲清楚。
简明扼要
你不应该用知无不言的方式写作。你写的东西里只需提供你认为做决策或采取行动时所必不可少的信息。
关注他人，而非自己
下面这段内容来自一家客户机构的营销部门：
我们部门正在帮助我们的路线派送员准备我们的新产品推广活动，我们将在接下来的两周里把他们带到总部，给他们介绍我们明年的营销计划。在这种情况下，我们发现我们还没有关于你们部门产品的相关材料和价格。我们希望你们能在接下来的五天内提供这些东西，以便……
你有没有注意到，这段内容从头到尾都在说写自己的需要。我们部门，我们的新产品推广活动，我们的路线派送员，我们明年的营销计划，我们发现我们还没有，我们希望。坦白说，读者才不关心你需要什么。他们关心的是他们自己和他们自身的需要。
通过一番分析，把关注点放在读者而不是你自己感兴趣的内容上，以此来让你写的东西获得完全不同的效果。例如，你可以把上面这段话改为：
不要在新产品推广活动中落在后面。未来两周，路线派送员会来总部参加准备工作。把你们部门的产品的相关材料和价格在五天内发过来，确保你们部门的产品也能加入活动。我们的路线派送员将会听取明年的营销计划，其中也包括你们部门的产品！
30.沟通：使用TA-DA模板
有些东西读来轻松，是因为写作时已费力斟酌。
如果一封电子邮件、一份报告或提议让人感到莫名其妙，那么问题往往出在结构上，而不是内容上。
使用TA-DA模板，用容易理解的方式构思你的日常文稿（电子邮件、信件、报告和提议），以便读者看一遍就能快速理解你的想法并付诸实施。不要让他们心存疑问，“现在我该做什么？”“这件事为什么重要？”“那么这又要花多少钱？”
31.社交：专注特定的沟通目标
策略性地使用社交媒体，以此来达成特定的沟通目标，而不是到处都撒一点胡椒面儿。
选择正确的渠道
限制你的使用时间
提供一致的信息
对工作信息来说，你要保持主题一致。如果你的公司提供的是法律服务，那你就不应该发布食谱或家装方面的帖子。
与人接触——不要让数字遮蔽了双眼
将流量导向你自己的网站
32.准备：搜集能激励对方的信息
·收集个人对团队未来事务的看法（愿望、恐惧、潜在阻力，期望得到什么任务）。团队成员可能不愿意在一个群体中提及这些事情，但他们会乐意与你私下分享。
·在正式投票前做“关注度检查”（了解个人对某个项目或规定的关注程度）。
·为接下来的会议上提出的建议寻求支持。
·在将某个想法提交至更重要的会议之前了解“可能会遇到的问题”。
·寻求“支持者”来帮助解决会议的群体动力学中持续存在的问题。
·当领导者预期会议进展可能会不顺利时，提前验证各类信息和会议程序。
·在公开讨论有争议的问题之前，与同事和下属讨论个人内心的想法。
·为在接下来的重要会议中如何决策制定方案。
·与具有否决权或预算批准权的重要利益相关方讨论他们的评判标准，以便在接下来的重要会议中做决策时考虑。
·在调解冲突，解决双方问题之前，与各方确认主要目标和底线。
33.解决方案：用问题式议程讨论重点
开会需要议程，而不仅仅是会议组织者脑中的一连串话题。如果你经常制订议程，那很好。接下来，我们要做的是让议程发挥作用。
常见的商务会议议程，虽然列出的话题可能非常常见，但却很少能发挥作用，引人注意，或激发热情。例如，周例会的常见议程可能是下面这样：
·每周状态更新
·总部消息
·产品信息更新
·成本削减
·请假和缺勤
·人员配备
·7月14日的区域访问
·提问
为什么话题式的议程不能奏效呢？因为它们太宽泛，不仅提供的信息少，而且难于控制。
要想富有成效地开会，讨论就必须集中关注手头的问题。
解决方案：变“议题”为问题。改变之后，上面的周例会议程就会焕然一新。
看着这份重点突出的议程，所有的参会者立即就能明白讨论的确切要点在哪里，比如需要哪些资料，需要解决什么问题，或者需要做出什么决定。当所有人都知道靶心在哪里的时候，击中目标就变得容易多了。
作为会议负责人，你可以通过提问推动讨论。讲究策略，借助有效的议程，你可以引发重要的分析和讨论，进而导向可靠的决策和坚实的行动。
34.会议：成败靠设计，不靠运气
为什么会有这么多效率低下的会议？有一个关键的原因是，会议的领导者不了解这些“细节”背后的战略。作为会议的领导者，需要做出通常能影响会议走向的战略决策。
避免让这些事情发生在你的会议上：
·突袭式开会，参会者都没有准备。
·临到开会时会议突然取消（打乱日程安排）。
·应该取消的会议却没有取消，因为关键人员没有参加（必须择日再次召集）。
·迟到（说过的话得再说一遍）。
·早退（关键人员提早离去，决策推迟）。
·参会者知道要开会，却没有携带相应的材料。
·会议人数太多，无法进行有意义的讨论。
·会议人数太少，提不出新鲜的观点或独特的视角。
·无关人员参会（需要介绍事情的来龙去脉，并不断解释，使讨论复杂化）。
·主持人不力（讨论经常偏离主题）。
·有的参会者过于强势（抑制了自由的表达和真实的讨论）。
·会议持续时间过长或过短（对特定的会议目的来说）。
·场地与会议规模不协调（部分参会者看不见或者听不见，或者由其他原因引发不适，致使沟通困难）。
·场地类型不合适（在正式场地，有人不敢发言；在非正式场地，有人担心强烈的反对意见得不到应有的重视。）
你应该主持会议吗
主持人应该了解如何在会议的后勤事项（场地、时间、持续时长、议程、视听支持、确认是否参会）、程序结构、群体动力学和问题参会者方面做出关键的决策。
你知道如何防止上述浪费时间的事情发生吗？如果你不知道，你就必须找一个知道的人来主持会议。（1）允许你作为团队成员而不是中立的协调者参加会议；（2）应对问题参会者；（3）为有争议的议题提供外部视角；（4）避免出现“控制加命令”式的讨论和决策。
谁应该参会？谁不应该参会
问你自己，必须由谁来宣布最终的决定？谁拥有否决权？谁会发表关键的意见？谁可能是组织里真正支持你的人？你必须获得谁的支持才能让项目取得进展？谁最喜欢唱反调，如果不让他们发表意见，你的决策就别想顺利实施，工作就别想顺利开展？
谁不应该参加会议？谁的出现只会让讨论和议程更复杂？谁可能会让会议偏题，把讨论引向与项目或决策无关的方向？如果你邀请的某个人或某些人不能出席，你同意他们派代表来参会吗？你会鼓励他们派代表来参会吗？
在开会之前认真考虑这些问题。
35.共识：通过面谈产生价值
控制漫无目的的讨论
作为能够积极推动会议议程的人，你要控制不合时宜的讨论，把话题引回到中心议题上。如果中心议题不明确，你就要想办法让它明确起来。
分析讨论应走向何方
你有很多种选择来引导讨论的方向——从现状到目标，从问题到解决方案，从需求到标准到选择再到决策，从各种选择的优缺点分析到决策，以及从机会到创造关于关键性步骤的新想法。如果会议领导者的思路存在局限，你就可以提出新的讨论方式来供所有参会者遵循。
在什么情况下先发表意见
如果你打算按照自己的想法继续进行下去，但同时又想征求意见或进行确认，这时就不能像下面这样说话，让自己成为众矢之的。例如，“我计划下个季度做X。有人有问题吗？”或者，“我打算调整对X的政策，把Y也加进去。所有人都同意吗？”这么说话会让一些人感到不舒服。他们需要鼓起勇气才能在众人面前提出反对意见或给出负面反馈——特别是在你的话听上去像是事情已经板上钉钉的时候。
要想获得直言不讳的反馈意见，你就要调整措辞。例如，“我计划下个季度做X。你们觉得我需要应对哪些困难？”或者，“我打算调整对X的政策，把Y也加进去。我知道你们都不会同意。你们觉得我会遭遇哪些阻力？”后面这句话显得你特别开通。它给人的感觉是，你正在等待他人发表意见，以便做出最后的决定。
同时，你也要明白，前面的那种说话方式会让别人觉得你已经对某种做法有了明确的意向，并且你几乎没有把决策权让渡给其他人。如果这正是你的意图，那么你一开始就要让他们知道这一点，而不是误导他们发表意见。
在什么情况下后发表意见
如果你的团队里有比较胆怯，不敢对有争议的问题发表自己看法的成员，那么你最好最后一个发表意见。首先针对你的话题抛出一个开放性的问题，然后提出一系列后续的问题。另外，你要在他人回答完你的问题或提出意见之后保持片刻的沉默，人们倾向于在这一片刻里补充更多的信息。当你想对某个话题发表自己看法的时候，你可以先等别人说完之后再说。
创建安全的环境
在理想的情况下，所有的参会者都能做出良好的表现。他们准时到达，收起手机和电脑，开始热烈讨论。他们迫不及待地发表自己的看法，同时听取同事的意见，理清讨论的逻辑顺序，友善解决冲突。他们完全尊重团队决策，并且按照分工负责任地展开后续的行动。
但是，会议也可能呈现出另一种景象。强势参会者和弱势参会者彼此激惹，使局面更加复杂。那么，为什么不听任弱势参会者成为木头人，同时让强势参会者接管会议呢？我想有这么几个原因：
·强势参会者会抢先回答每个问题，使其他人没有足够的时间回应质疑、分析问题、独立思考。
·强势参会者经常漫无边际地发言，自说自话，使其他团队成员感到厌倦，难以忍受。
·强势参会者垄断意见，阻止其他想法和解决方案浮出水面。
·一两个强势参会者的偏见可能无法代表整个团队的意见，结果，会议形成的决策和行动可能无法准确反映团队的想法，以及你的想法。
·弱势参会者过后经常抱怨自己没有机会发表看法。
·弱势参会者常常无法投入对重要举措的讨论并提供自己的支持。
·弱势参会者无法贡献出自身的专长。
那么，你作为参会者的作用是什么？这一作用大致相当于你在论坛或行业会议上担任小组成员时发挥的作用。你的目标跟会议主持人的目标一样，都是创造一个人人有机会贡献自己想法的环境。这通常意味着要对强势参会者施加一些控制。你可以：
接受来自强势参会者的评论，但不鼓励他继续说下去。给予语言上的积极评价通常会鼓励对方继续说下去。不给予这样的积极评价可以打击强势参会者继续说下去的积极性。
只用身体语言表达认可。比如目光接触、微笑、点头，然后将目光转向他人。
直接找他人发表意见。例如，“杰米，你怎么看待X这件事？”
使用口头语言进行干预。例如我想听你们说说对这个问题的看法，每个人都说几句。”
使用身体语言或声音进行干预。只要打断目光接触，把注意力转移到房间里的其他人身上。直呼强势参会者的名字。比如，“泰勒，在我们谈论下一个话题之前，我想先让大家继续讨论一下怎么……”直呼强势参会者的名字能够温和地把对方置于焦点之下，促使他停止讲话，迅速使讨论回归中心议题，同时又不会让任何人感到尴尬。
总结一下。作为参会者，你并非只能通过中途离会，在智能手机上玩文字游戏，或者回复电子邮件来应付意义不大的会议。你还可以通过关注议程和对缺乏经验的主持人施以援手来贡献自己的价值。打破常规思维，为所有参会者创造公平的环境来积极贡献自身的价值。在重要时刻，真正的领导者会主动采取行动。
36.投资回报率：计算你的沟通成本
我尽力只参加具有战略重要性的会议，躲避其他各种看似紧急的会议。作为会议的领导者，你一定想了解会议的投资回报率。如果你打算组织一场会议，你就要确保自己了解会议的成本和预期的成果。
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