你们的OKR 是什么？
OKR? 哦，让我查查，今天我们就来说说OKR那些事。
OKR最早是由Intel 的总裁Andy Grove在1970年实施的企业管理战略，之后迅速传播到各大科技行业，最出名的应该是谷歌了。现在使用OKR 的还有很多企业，包括LinkedIn, Intel, Zynga, Sears, Oracle and Twitter等等知名企业。
OKR 的全称是Objectives and Key Results (OKR)，简单来说就是整个公司，团队或者个人要设立目标（Objectives），以及衡量这些目标是否完成的关键结果（Key Results）。OKR 的目标是什么呢？按照层级关系链接公司，团队甚至个人的目标，然后来测评关键结果，确保所有员工劲往一处使。
OKR 会让每一个员工知道，了解公司对他们的期待，确保整个团队都是目标导向的，每个人都知道自己要做什么以及其他人的关注点。
一般来说OKR 会包含3-5个目标，然后每个目标的条目下有3-5个关键结果来衡量，这样可以确保聚焦。每个关键结果可以采用0-100%或者是0-1的数值来打分成就。大多数的OKR 是季度，时间跨度不宜太长也不宜太短。
有人说如果有唯一的领导力和团队管理方式需要实施的话，那么一定是OKR。 因为它不会占据太多的时间和资源，但是会让人把注意力放在执行力，生产力和公司文化上。
举个例子，如果你是销售总监，你现在有个目标就是“创造一流的客户体验”，只有良好的客户体验能帮助你创造收益。好了，那么目标已经清晰了：
目标（Objective）: 创造一流的客户体验
如何衡量客户体验呢？没有数据就没有目标，只有量化才能看到行动的效果。良好的客户体验如何体现？一方面可以是客户多大程度愿意介绍推广我们的产品？第二个方面是客户的回购率是多少？那么仅仅这两方面可以吗？会不会销售人员不计成本的去实现这两点呢？看来还必须要确立第三点：创造一流客户体验的成本不能超过多少？
关键结果（Key Results）：
把客户推介介绍率从X提高到Y
回购率从X 提高到Y
创造一流客户体验的成本必须控制在Y
说了这些，你是不是还想问问OKR 到底特别在哪里？
我们来看看 OKR 的核心概念：
目标灵活：
相比于静态的年度计划，OKR 是灵活的。通过采用更短的时间周期，公司可以更快的调整和做出改变，确保灵活性。
简洁性：
OKR 是非常直接的，也非常容易理解。公司如果使用OKR， 大大减少了那种日计划和月计划的目标制定时间。换而言之，员工把时间和精力花在了创造结果上，而不是制定目标上。
透明性：
OKR 的主要目标就是在组织里创造一致性。公司各个阶层都可以看到，每个人甚至都可以看到其他人的OKR。
OKR 适用不同的节奏：
OKR 深切知道战略和战术的差别，后者可能改变的很快。OKR 就完全适应这种节奏：
对于公司那些长期的，重要程度高的战略，通常是年度的OKR
对于那些短期的，重要程度不是那么高的战术，通常是季度OKR
对于一些运营上的事情，通常是周度OKR
OKR 的一些使用误区：
1） 把OKR 当成任务清单来使用
用OKR 来测评你是在增加价值，而不是分布任务。因次你需要理解价值导向和行动导向的关键目标的差别。
2） 设定太多的OKR
这通常是由第一个使用误区导致的。OKR 展示的是你的最高优先目标，而不是一张任务清单。OKR定义了这一季度甚至是这一年你的核心目标是什么。
3） 永远不要独自设定OKR
OKR 是一种校准工具，你需要和你的同事，团队成员一起设定。
4） 制定好OKR 就忘了OKR
OKR 并不是你的新年愿望，如果你不是经常的回顾，那么你可能就忘了还有OKR 这回事。
划重点：
目标设定应该是要体现雄心壮志的，让你跳出舒适圈。
关键效果是可以测量的，最好可以量化（在谷歌，就通常使用0-1来打分测评在每个季度末）。
OKR 是面向所有员工的，公司里的每个人都可以看到其他人在做什么，手头的关键项目是什么。
理想的OKR 是0.6-0.7，如果有人一直拿到1，说明他们的OKR难度不够；较低的OKR 得分应该要好好查找原因，争取下个周期做到更好。
OKR 和员工测评不完全挂钩。
关于OKR, 你学会了吗？一起试试吧，实践出真知。
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