了解一家公司有很多种方式，通过网上的信息，客户和用户群体，或者亲自体验产品，都是了解的渠道。但最有效的方式还是接触公司的人，尤其是创始团队成员，如何在沟通的短暂时间，建立和对方的连接，挖掘到关键的信息，判断公司发展的阶段和未来的前景，也是非常考验归纳和判断力。我和一家公司的创始团队Jane深入交流，问了她三个问题，对公司形成了较直观的感觉。
人才布局处在什么阶段？
Jane所在的公司是垂直类的互联网公司，公司是2B的业务，由两个公司整合而来，几年前的合并催生出行业排名第一的独角兽公司。合并初期依然保持两套班子，做优势探索，人才做了一些升级，相当于2.0版本。
战略上选择了温和的方式，当业务走过了人海战术的阶段，逐渐形成核心竞争力，才开始做组织融合。对优势项目重点关注，对长线布局、收效甚微的项目关停并转，人员大量精简，从7000人优化到3000人，人员缩减50%，但业务增速比之前还快，人效提升显著，战略选择得到了数据的验证。
目前运营、业务、技术各三分之一，是偏运营驱动的公司，未来期望转向运营和技术驱动，把目标聚焦在用户，帮助用户更快地满足需要。虽然做了很好的精简，但对于公司而言只是发展中的一个过渡阶段，进一步发展需要人才升级到3.0版本。
企业文化的特点是什么？
谈到企业文化，我们有两个共识，一个是职场价值观形成的最好阶段是20-30岁，另一个是企业文化是始创人风格和性格的映射。
在这两个共识基础上，她谈到公司的文化。第一个特点是比较开放的，组织激发的文化与阿里有些像，她在阿里奋斗了10年，早期团队也是中供系的，阿里文化在这里打上了深深的烙印。
第二个特点是个比较理性和包容的文化，是纯粹简单的结果导向，CEO是运营出身，对数据敏感，偏理性。她说：“以员工背调为例，我们从不依靠猎头做的背调，我们会自己做，对于反馈的信息会理性地分析，更关注候选人的短板是不是我们在意的点，要看候选人在岗位上的弹性度，试错，包括可以承受的空间。”
如何看待HR的价值？
Jane是企业的创始团队成员之一，是业务出身，后来转做HR，为组织找到合格、合适、合时的人选，支撑组织未来的发展。她不无感慨地说，刚开始的时候不适应，每天面对四处救火的境况就特别抓狂。
业务导向的HR就像组织的空气，是组织呼吸必须的，当空气稀薄的时候才会感受到多么宝贵。HR大多时候是低调的，但是该在舞台中央的时候一定要闪亮。听了这番话可以感受到她对于组织的发展充满了责任感。
一家优秀公司需要形成强大的组织能力，组织能力并不是个体能力的简单集合，而是要有足够的空间给予人才成长和发展，在此过程中成就组织和个体，Jane用她自己的成长诠释着人才和组织的关系。
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