用问题寻求管理
在做管理以来，很明显的感受就是很多事情要做，感觉自己的精力和时间不够用，搞得自己像机器一样转个不停，但与此同时，你会看到你的员工好像并没有多忙，做事情的责任心也不是那么强，而且还会不断地给你找问题找麻烦。
这就是我们常见的“身为领导忙的要死，下面的人舒服的要死”，这本身就是不正常的现象，虽然说并不是领导或者员工哪一方更忙的问题，而是当管理内部出现以上这种情况，肯定是管理和制度出现了问题。
或许有人会说，作为领导就应该亲力亲为、以身作则，而且这样的问题也被管理上面讨论无数次，也许并不能说哪种方式就是一定对的，只能说在具体的不同问题上面，应该使用不同的管理策略。而在管理中最重要的无异于是“人”的要素，作为管理者，应该是驱动人力去完成既定的目标和计划，而不是所有的事情都是自己去直接获得。应该实现员工的自动化，而不是自己一个人的自动。
如果管理者无法建立这样的认知，就会像我们常见的抱怨，“员工一点责任心都没有，自己负责的事情都做不好”，“不要指望你的员工了，还是什么事情亲自去做吧”，“为什么跟你说了多少遍还是做不好，你能不能用点心”，“不要什么问题都来问，自己能不能想想怎么做”。
管理者要控制自己的操控
上面的这些埋怨，基本可以认为是对于员工的失望和责怪，认为员工是信不过的和无用的，最后的解决办法都是回到自己身上，所有的工作和失误都自己一个人去扛，长此以往永远无法实现向管理者的过渡。或者说，虽然身在管理的岗位，但是始终没有形成管理思维的转变，到头来还是一个高级技术员。
在最近的学习中，听到曾仕强在其《M理论中道管理》谈到类似的问题。他讲到，在自己初涉管理的阶段，有次也产生了这种疑惑，发现自己每天忙得不得来，好像有做不完的事情，而且每天应付各个部门的汇报和请示。后来他就疑惑，正常的现象不应该是这样，而应该是员工自动化不是管理者的主动。管理者的主动应该是主动询问问题，而不是主动给出解决方案。
在最近的管理动作中，我也使用了类似的方式，在不同的工作阶段，为了实现整体项目进度的计划，通常我会在会议上，主动询问相关的责任人：“你对于这次任务，你的计划和时间是什么时候”？这时候往往就会得到他们的计划安排。
然后你就可以接着问：“如果要完成这个时间，那么你准备完成哪几个关键成果节点”？
这时候他又会说，第一要完成什么，第二要完成什么，第三要干嘛。
你可以继续说：“如果完成不了，你认为应该怎么办”？
他又会说该怎么处罚怎么处罚，你也可以相应地给出奖惩目标。
这样，通过不断深入询问，也就完成了一次初步的管理动作，然后不断在过程中对必要的关键节点，针对性地去纠偏改进，最大程度保证目标的实现。
而在最后，无非两种结果，要么就是保质保量地完成，要么就是没有按照要求完成，那么你就可以拿出你们前面明确的各个标准去落实执行。而这时候，可能又会面对两种结果，一种就是没有任何余地的处罚，一种就是给予适当的改进空间，再次重复之前的动作。
这当然避免了自由放纵员工，完不成完的成都无所谓的心态，也避免了员工不听从你的局面，还防止了员工什么事情都来找你做决策的忙碌。而这些都是管理者每天最头疼，又是每天都无时无刻不在经历的事情。
这看似简单的问答，整个过程其实实现了，第一，明确了项目完成目标的结果。第二，让员工主动思考做事情的方法。第三，给员工自己做决定和惩罚的压力。第四，给自己无形中获得了掌控员工的工具。最关键的就是，建立起了员工的自主性和自动性。
管理者初心
因此，管理者都应该学会，通过不断深入提问，形成员工自主管理的自动化。第一，不要轻易给员工做决定。我们发现，很多管理者都享受和滥用自己手中的权利，而不明白权利本身就是双刃剑。你越是利用权力，也就变成了权利的奴隶，也就会造成所有员工都会找你做决策。起初可能自我感觉不错，但是久而久之，随着问题不断增加，你的时间和精力、能力有限，最终必然让你焦头烂额。
因此，管理者应该学会询问“你怎么看”，使用过的人都会有这样的感受，每当这个时候就会看到员工主动思考，大谈特谈他自己对于事情的看法，以及他想要如何做的方式。仅仅通过一个问话，就实现了四两拨千金的效果，这比你简单地根据自己的经验，给出解决的方法更有意义。
当然，你可能会说这不是在玩文字游戏吗。其实，这也是人性的特点，遇到问题总是会习惯性地推卸自己的责任，从而保全自己。这时候你使用这样的借他自己的力量，打回去给他自己。
有时候你可能又会遇到这样的员工，他会反问：“我自己不知道啊，要是知道也就不会再来请示你了”。通常这时候，你遇到的就是高段位的依赖者，你可以直言不讳地跟他讲：“你连一个意见和想法都没有，那你是不是不适合这个岗位”。从而，逼迫对方必须学会主动思考和解决问题的能力。
久而久之，就会无形中过滤掉很多芝麻小事，以及让自己烦心的琐事。同时，即使下次再有员工来向你请示，也一定会提前有自己的解决方案。
所以，应该是员工拿着方案向你汇报，而不是你直接给他解决方案，不然什么都是你做的主，出了问题也都是你的决定，和相关员工没有任何责任。
不怕失败怕不思考
第二步，继续深入询问思考深度。通过前面的询问，基本上你可以得到员工反馈的工作计划，或者任务实施方案，或者初步的个人看法。但是还是无法保证在后续会不断地为失误找借口，当无法按照标准，以及没有办法保证他的计划执行完成，就会自然而然地把这归因于其他没有被提到的维度。
因此，在第一问的基础上，再增加不同维度的询问是必要的。比如，可以对于资金方面，主动去问预算方面有没有问题。对于人员方面，可以问他完成这个项目，在人手方面够不够，需不需要支撑？需要什么样的人？具体需要多少？最后不要忘了，除了已经提到的这些问题，你还有什么疑问想要求助的。
就是通过这样尽可能排除式的问答，消除可能由于不确定因素导致的工作无法达成。如果他回答有问题，那么你就可以重新重复上述的问题，直到他说出自己的答案，哪怕是再浅显的。如果他的回复是没问题，那么一旦出现问题，你也可以有了问责的机会。当然最关键的，还是主动激发员工自主思考的意识，以及给予他承担自身责任的义务。
第三步，寻求反对的平衡作用力。当然，并不是说得到员工自己的回复就够了，因为难免会陷入由于他自己单方面的思考，带来的另外一面对立的意见。
比如，在你询问具体某件事情的处理方案，通过以上两步，他会给出自己的解决方案。但是，对于他提出的方案的可行性并没有得到验证。这时候，你就需要找到不同的声音，比如对于他提出方案有质疑和否定意见的，去让他们双方去争执，最后看看到底谁的意见会赢。
这个过程中，也是避免自己直接给出答案，或者自己否定员工意见。而是通过借助其他员工的声音，去对其进行批判性否定。这样即使最后出现问题，也避免员工重新将责任推托给管理者。当然，在这个过程，主要是可以通过更多人的头脑风暴式的意见，尽可能保证方案的全面性。
当然，不要认为员工之间争吵就不好，影响团队的和谐。而这也是领导者的驾驭之术，并不是让自己陷入困境，而是始终保证自己身边有两股相互角逐的力量，并且自己时刻清楚两边的力量大小，不断用协调保证两者的平衡。
这也就像乾隆处理纪晓岚和和珅之间的关系，并不是旁观者表面看到的和珅的不好，就单方面一边倒的谩骂。也像曹叡对于司马懿和曹真的关系，作为君主角色，就是要做裁判员，时刻平衡各中关系。
平衡整合力
以上的方法，并不是说就是为了推卸自己的责任，或者就是想要激起员工之间的矛盾，听上去可能有点厚黑和权谋。但是，要坚持自己为了从整体团队利益为出发点，而不是单纯的就是想要整人。
这其实也就像刘润老师在《五分钟商学院》说过的，“不要让猴子爬到自己身上”，这是管理者最常遇到的问题，就是每天员工不断地把自己的猴子“问题”丢给你，最后变成猴子全部爬满自己的窘境。这样的结果就是，员工自己没有责任心，也得不到成长进步，同时搞得身为领导者的自己，每天忙不不得了。
而上面的方法，也就是《高绩效教练》中谈到的管理者的角色定位，应该是一名教练员式的，不一定自己是最专业的技术员，但是可以通过不断询问的方式，不断让员工认识自我、发现问题、找到解决方案，从而从被动式管理转变为主动思考。
因此，当管理者发现自己忙而员工闲的现象，应该主动思考是不是自己的方式方法有问题，是不是自己对于员工的态度有问题，是不是自己的管理思维出现了偏差。其实，管理者权利本身也就是问题本身，也就像菲茨杰拉德所说“一流的智力，是同时存在两种截然不同的想法，还是能够正常行事的能力”。
有时候我们想，作为管理者就应该大权独揽，然后什么事情都要专权独断，但是这是一种思维方式，但不能将这个作为自己的唯一行事准则。如果无法认识到权利本身也是有弊端的，就应该同时保持自己懂得放权和给予员工机会的意识，并且在管理中不要单方面认为哪个对哪个不对，而是可以分清现实情况，针对性地自由切换。
最后，管理者要学会提问，学会反问，用问题逼迫员工主动思考和承担责任，避免猴子爬到自己身上。
网友评论