学习目标

理解Scrum团队三个角色各自的责任和三个角色之间的关系。

讨论主题

1. Scrum团队有哪些角色？

2. 产品负责人

3. 开发团队

4. ScrumMaster

讨论内容

Scrum团队有哪些角色?

一个Scrum团队由三个角色组成，分别是产品负责人、开发团队和scrum Master。其中产品负责人负责确定产品需求，他要回答的问题是“开发什么样的产品”，我们叫他“what person”。开发团队负责开发产品，他们要回答的问题是"怎样开发这个产品"，我们叫他“how person”。ScrumMaster负责指导团队在Scrum框架上建立并遵循自己的开发流程，我们叫她“process person”。

产品负责人

产品负责人是代表组织对产品负责任的个人。开发团队付出劳动，开发出产品，产品负责人负责最大化这些劳动所产生的价值，最大化产品的价值。为了达到这个目的，产品负责人要承担几方面的责任，与责任相应，组织授予产品负责人相应的权力。

责任1：建立产品愿景

愿景，意思是“希望看到的情景”。

说到建立愿景，咱们都得向三国时期的曹操学习。“望梅止渴”的典故都听说过吧。曹操带兵打仗，部队行军长途跋涉，路上又找不到取水的地方。士兵们都很口渴。曹操为了不耽误行军，指着前面一个小山包说：“ 前面就有一大片梅林，结了许多梅子，又甜又酸，可以用来解渴。”士兵们听后，嘴里都流出口水。终于到达了前方有水源的地方。

说完古代说现代，我举知名电商的例子来说明愿景。比如天猫的愿景是"打造电商生态系统。阿里巴巴目前在组织各大物流公司高效的与电商平台对接，使与电商一脉相连的物流行业尽量融入到电商生态系统当中。苏宁易购的愿景是“做离消费者最近的电商”。前段时间，苏宁易购曾经推出家电维修服务，而近期苏宁宣布，所有苏宁电商实体店都成为苏宁易购的线下自提点。

产品负责人建立产品愿景，就是说，产品负责人和组织中的利益千系人、客户、用户进行沟通，深入理解他们的需求及其优先级，构想出解决方案，勾画出来一幅关于产品未来的蓝图，并用一句话高度概括。产品愿景要既理想、又现实。说它理想，是说这个产品愿景能激发大家的兴趣，客户有花钱购买这个产品的兴趣，组织利益干系人有投资这个产品的兴趣，开发团队有实现这个产品的工作激情。说它现实，是说这个愿景听起来够实际，只要大家共同努力一定可以达成。

责任2：调整构建顺序

一个产品需要构建多个特性，这些特性的构建需要排序吗？构建过程中顺序需要调整吗？

在传统的瀑布开发方式中，并不需要。在瀑布模型中，开发流程分为4个阶段：分析、设计、实现、测试。在需求分析阶段，业务分析师定义产'品需要开发的所有特性，这些特性同时构建出来，不需要排序，更不需要调整顺序。

在Scrum中，产品负责人需要确定并不断调整特性的构建顺序。为什么呢?简单一句话，人少事儿多，忙不过来，这种情况下，必须抓重点。

在开发创新型产品时，新需求会不断涌现出来。在开发团队人手不增加的前提下，会遇到这种情况：人少事儿多，天天加班也忙不完。这时不得不推迟或舍弃一部分特性。哪些特性可以被推迟或舍弃？需要排个队。不同的产品负责人有不同的排认策略。第一种，按特性提出的时间排序，产品负责人像个传话筒，客户说需要什么特性，就转告开发团队。那么，被推迟或舍弃的必然是最晚提出的特性。第二种，按特性的优先级排序，产品负责人设定优先级，调整顺序，像个特殊的漏斗，为开发团队筛选出高优先级的特性，被推迟或舍弃的只会是低优先级的特性。

例如，在版本开始时，产品负责人认为某个特性对大部分目标客户来说都很重要，团队也认为创建这个特性不需要投入太多工作。所以产品负责人把这个特性排在构建顺序列表的顶端，优先开发。但经过几个冲刺后，开发团队发现，完成这个特性需要很大的工作量，产品负责人也发现，这个特性其实只对一小部分目标客户有价值。这时产品负责人需要修改这个特性的优先级，把它往后排，甚至删除这个特性。

我们对比一下两种产品负责人。第一种，传话筒式的产品负责人，他们不称职。最晚提出的特性有可能投入产出比很高，舍弃了岂不可惜？这违背了产品负责人最大化产品价值的责任。第二种，漏斗式的产品负责人，他们时刻关注市场动态，同时和开发团队沟通，全盘考量等待开发的所有特性，围绕最大化产品价值这个终极目标，时常梳理下一步要进行的工作。不难理解，漏斗式的产品负责人才是合格的产品负责人。

有人问了，价值高不高，不同的千系人有不同观点，你说价值高，我说价值不太高，产品负责人听谁的啊？这涉及到对产品负责人授权的问题。产品负责人是代表组织对产品负责的人。他有独立权力，去帮助他行使产品负责人的责任。针对干系人意见不一致这类问题，组织授权产品负责人统一协调，做出最终决定。Scrum团队内外的所有人都应该尊重他的决定。

当然，产品负责人需要在产品领域具备敏锐的洞察力，在协调干系人方面具备良好的人际沟通能力。优秀的产品负责人像快艇的舵手，引领者Scrum团队迅速、灵活地紧跟市场。如果产品负责人不给力，不足以成为产品领导力核心，要么找不到需求，开发团队没活儿干；要么找不准需求，开发团队付出劳动，却没创造价值；要么搞不定干系人，Scrum团队这只小船儿，说翻就翻。

责任3： 控制产品预算

按照Scrum框架开发一个产品时，每1到4周是一个冲刺。一个产品的开发要经历多个冲刺。这里有一个问题值得思考：一个冲刺结束后，一定会开启下一个冲刺吗? 什么情况下不能开启？谁来做决定？

回答这个问题时，我们需要认识到，每个冲刺，组织支付开发团队工资，都是组织对一个产品的投资活动。在Scrum中，投资决策不是固定不变的，而是每个冲刺结束的时候都要进行评估。评估结论如果是继续投资，那么就开启下一个冲刺，评估结论如果是停止投资，那么就不会开启下一个冲刺。谁负责做这个评估？是产品负责人。

产品负责人对组织负有控制产品预算的责任。如果在实现版本目标的过程中进展顺利，并且从投入产出比方面考虑，认为下一个冲刺值得做，产品负责人就决定拨款。如果进展不理想，或经济上不支持额外的支出，产品负责人应该决定取消进一步工作。负责任的产品负责人，花公司的钱应该像花自己的钱一样，谨慎控制开发预算。柳传志有句名言“用船主的心态当好船长”，说的正是这个道理。

责权统一，才能真正落实责任。与控制预算这个职责相对应，产品负责人有定义开发范围的权力。在冲刺开始，做冲刺计划的时候，产品负责人确定冲刺目标，圈定开发范围，定义每个特性的验收标准。在冲刺结束，验收冲刺成果的时候，也是产品负责人判断本冲刺新开发的增量部分是否达到要求。所以，产品方面，开发团队应该唯产品负责人马首是瞻。钱是他管，要求也是他提，某个特性开发是否完成也是他下结论。任何人都不应该越过产品负责人，直接要求开发团队做这做那，所有意见和建议都应该在产品负责人这里归口。

责任4：  决定发布日期

例如，一个为期6个月的、固定期限的开发工作进行几周后，我们意识到有一个机会，如果多花一周(进度延迟4%)把一个新发现的特性添加到版本中，可以增加50%的收入。应该拿一周的时间和额外的成本来换取收入的增加吗？产品负责人有责任去权衡。在做出最终决定之前，也许产品负责人需要听取各方面的意见，也许自己就可以做决定。无论如何，组织授权产品负责人做出最终决定。

产品负责人需要综合考虑诸如时间、成本、收入等多方面因素，决定最佳发布日期。说到这，我不由得想到了又一个典故：诸葛亮借东风。诸葛亮综合考虑天时、地利、人和，决定出战日期，以弱势兵力赢得赤壁之战。商场如战场，产品负责人决定发布日期，也是一个道理。

产品负责人必须是一个人

产品负责人是代表组织对产品负责任的个人。刚才我们讲了产品负责人有4方面的责任和相应的权力。现在我们谈谈，为什么产品负责人是一个人，而不是一组人，或者一个委员会呢？

产品负责人是Scrum团队中唯一一个得到组织授权，可以履行产品负责人职责的人。如果一组人共同制定决策，共担责任，是不允许的。原因很明显。在制定决策方面，如果一组人各有各的意见，那么开发团队就为难了，到底听谁的呢？开发团队需要一个唯一的代言人向他们传达意见。在担当责任方面，多个人共担责任，会出现三个和尚没水喝的问题。对于创新型产品开发，识别用户价值，控制开发预算，都需要承担风险，多个人共担责任，谁也不说话，谁也不冒险，就没有人真正承担责任，没人拍板。

如果是一个委员会呢？比如一个委员会有9个委员，毎项决策，一个委员提出，必须得到其他8个委员的批准。不难想象，一个决策得到批准，得有多难。等待开发的特性排序需要决策，下个冲刺是否可以开启需要决策，什么时候发布需要决策，这么多需要经常做出的决策，毎项都等着，等到竞争产品都上市了，自己也就不用做了。

如果一组人中，有一个最终决策者作为产品负责人，其他人听从产品负责人的委派，帮助产品负责人做一些具体的工作，分担产品负责人的工作量，这样是可以的。

产品总监如是说

前面讲了那么多原则，产品总监是怎么理解和要求产品负责人的呢？我们不妨引用某知名IT组织产品总监的话来加深对产品负责人这个角色的理解：

“产品负责人关键的价值在于联结市场与技术。一方面，把技术力量合理投放，以实现市场价值的最大化；另一方面，获取市场反馈，不断激励团队，或调整团队的方向与步伐。现在的产品开发难度在于市场价值不是那么容易看清，市场价值的挖掘也需要不断地试探，需要有灵性的设计把价值激发出来。所以，市场与开发之间的互动变得非常重要，非常频繁，这是敏捷方法的意义所在，也是敏捷需要承诺达成的目标。这种互动需要一个灵魂人物，犹如乐队的指挥，把控住节奏，才能完成一篇成功的乐章。”

澄清

以上对产品负责人的介绍，目的是让Scrum Master理解产品负责人这个角色的基本职能，理解在Scrum框架中，产品负责人需要尽到哪些责任，以便将来和产品负责人组成一个Scrum Team时，能够为产品负责人提供恰当的服务，指导和帮助传统的产品经理顺利转型为Scrum所要求的产品负责人。伟大的产品负责人，如产品之父瞧不上，微信之父张小龙，需要的知识和技能远远不是这四千字、二十分钟的讲座能够充分阐述的。

小结

最后我们用几句话小结一下。产品负责人是代表组织对产品负责任的个人。产品负责人有几方面的责任：像曹操一样建立产品愿景；像漏斗一样调整构建顺序；以船主的心态当船长，控制产品预算；像诸葛亮借东风一样，决定发布日期。产品负责人必须是一个人。产品负责人是产品的灵魂人物，像乐队指挥一样，把控节奏，完成一篇成功的乐章。