职责2： 服务型领导

ScrumMaster经常被形容为Scrum团队的服务型领导。这个概念不容易理解。我见到网上有人用一张女仆的图画来表达服务型领导。这就更让人困惑了，领导给大家当服务员？服务员来当领导？服务和领导这两个词好像怎么也拼不到一块儿去。

领导力的5个层次

其实，听我讲完领导力的5个层次，你就明白了。服务型领导，既不是让领导当服务员，更不是让服务员当领导，而是一种较高的领导力层次。麦克斯韦尔在他的《领导力的5个层次》一书中，把领导力描述为由低到高的如下5层：

第一层次：职位

在这个阶段，领导靠的是权力去领导他人。比如说你是一线经理，你的员工跟从你是因为非听你的不可。第一层是起步，优秀的领导不会止步于此。然而现实工作中，很多一线经理的领导力停留在这一层。这有什么问题呢？经理负责员工的薪资、职级，即使员工心里痛恨经理，但员工没有选择余地，就是我们老百姓说的“口服心不服”。这样的经理，他们的团队往往士气低落。

ScrumMaster是没有职位权力的。对于ScrumMaster来说，这听起来像个坏消息。其实不然，没有组织赋予的职位权力，ScrumMaster就必须去提升自己在更高层次上的领导力。做一个好的ScrumMaster是很锻炼人的。

第二层次：认同

第二层次完全基于对人际关系的把握，人们之所以跟从你是因为他们认同你！

第二层次的领导者，其着眼点已经不是维持自己的职位，而在于如何去了解身边的人，并努力探询和他们的相处之道。领导者与跟从者彼此了解，推心置腹，建立起牢固持久的友好关系。员工对领导“口服心也服”。在此过程中，信任得以建立，工作环境会变得积极向上。《敏捷教练》一书分享了很多如何与人打交道的宝贵经验，比如，你尊重别人，也会得到别人的尊重。一名好的ScrumMaster，需要关心团队，耐心倾听团队的烦恼，打造和谐、愉快的人际关系，赢得团队的信任。

第三层次：成果

在这个层次，人们跟从你是因为你为组织做出了成绩！John maxwell说，人们只希望跟从成功者，当你不断做出成绩的时候，你不用去宣传自然会有人要跟从你。你作为ScrumMaster，指导团队运用Scrum框架，逐步把握了客户对于产品的需求，开发出令客户满意的产品。团队也通过每日站会，回顾会议等活动，有更多的交流，共同进步。Scrum因为你的工作结果，赢得越来越多的来自组织层面的认可，那么你这个项目就是一个成功案例。别的团队，就会来向你学习，找你取经。这就是“口服、心服、外带佩服”。

第四层次：帮助别人成长

在第四层，人们跟从你是因为你培养了他们！

经过第二层次，你打造了良好的人际关系，赢得了团队的信任。经过第三层，你的工作有了成果。在第四层，你需要培养团队，提升团队自己解决问题的能力，最终达到团队不必依赖ScrumMaster，走上自己的敏捷之路。

第五层次：巅峰

只有天赋异禀的领导者曾经迈到这一步。这个层次的领导者致力于培养第四层次的领导者。为什么杰克·韦尔奇能够培养那么多CEO？本质上是因为杰克韦尔奇是第五层次的领导者。

服务型领导力的例子

我们学习了麦克斯韦尔的《领导力的5个层次》，了解到ScrumMaster没有职位权力，但可以获得认同，取得成功，帮助团队成长。关于服务型领导力，我以新东方创始人俞敏洪为例，大家都体会体会。俞敏洪讲《领导力原则》这门课程时说：

“从小学到中学一直到大学，我当过的唯一一次班干部，是在高考补习班，我被选为班长。怎么被选上的？其实我只做了一件事。当时，大家都是从全县的各个地方来到补习班，群龙无首，教室非常脏，我就抱着一个农村人的勤奋，带领全班同学把教室打扫干净，后来就被选为班长。当时的班主任说，我们班不需要一个成绩好的人当班长，但需要一个愿意为大家服务的人当班长。

就是说，你抱着为大家服务的心态，主动去承担某种责任，或者是主动去做某件事情，那么最后，你就能够占据到一个优势地位。

当班长这件事情给我带来两个好处：①班长成绩要好，这让我最终考上了北大。②我必须要组织他们，对周围所有的同学都好。我在这个补习班组成了一个核心团队——五六个成绩最好的人的学习团队，去帮助班里落后的人，实现共同进步。后来，这个班在我的带领下，40个同学，38个考上了全国重点高校。今天，新东方的CEO周成刚，以及新东方行政总裁李国富，都是我这个班的。天然的威望就在那，要跟着老班长走。”

听了俞敏洪的故事，各位有什么感受？也许有人会说，扫地，帮助学习落后的同学，多么小的事？！然而，帮助别人，为大家服务，带领大家共同进步，大家跟从你，这就是活生生的服务型领导力。

职责3： 过程权威

ScrumMaster是Scrum团队的过程权威。在这个身份上，为了确保Scrum团队实施并遵循Scrum的价值观、原则和实践，ScrumMaster需要被充分授权。只要有可能，ScrumMaster就要持续帮助Scrum团队改进过程，实现交付的业务价值最大化。

在这种情形下，ScrumMaster的权威不同于职能经理或项目经理。例如，ScrumMaster不招人也不裁人，也不命令团队做什么任务。ScrumMaster不负责工作一定能完成。相反，ScrumMaster帮助团队定义并遵守自己的流程，从而确保工作完成。

职责4： “保护伞”

ScrumMaster保护开发团队免受外部干扰，让团队可以集中精力在每个冲刺交付业务价值。干扰有各种来源，可能是经理在冲刺进行过程中想给团队成员安排其他工作，也可能是其他团队引起的问题。不管干扰来自哪里，ScrumMaster都要实地考察，解决管理问题，解决纷争，让团队专注于价值交付。

职责5： “ 清道夫 ”

ScrumMaster还要承担“清道夫”的职责。当团队成员自己搞不定的时候，ScrumMaster要扫除妨碍团队前进的一切障碍。

职责6： 变革代言人

ScrumMaster必须积极推动变革，帮助大家转变思维方式，理解变更的必要性，看到变更的好处。ScrumMaster要确保组织的各个层面都发生有效的变革，通过使用Scrum，不仅能够促成短期的成功，而且更重要的是得到长期的收益。在大型组织中，ScrumMaster可能要联合起来以形成更有效的变革力量。

这里我想引用《敏捷教练》一书中的内容，介绍推动变革的2个技巧。

第一个技巧：兜售问题。从教练的角度出发，会发现到处都是可以提高的机会。别急着发表自己的观点，先准备好把可以驱动变革的问题兜售出去。团队如果不转变，最可能的后果是什么，要把这幅景象清晰地描绘出来。例如，你可以讲：“这代码现在要退回去修改缺陷，发布也得推迟。错过交付日期，我们让客户失望了。他们可是在承受着管理层压力的情况下才把这份工作外包出来的。我们的发布不能再出问题，要是再出现崩溃，丢掉所有交易，我们就完蛋了。”不需要添油加醋地乱吹一通；你也不希望看到人们因为问题太棘手而给吓跑吧？你只不过是让大家都明白，“不变”是有问题的。

第二个技巧：提问。“五问法”(Five Whys)是大野耐一发明的一种方法，可以分析根本原因。从表面问题开始提问。想出一个相应的解决办法，然后继续向下深挖，询问是什么引发了这个表层问题，下一层的诱因是什么，再下一层的诱因又是什么。等问过五次“为什么”之后，就会找到真正的问题。下面有一个实例。

第一问：“为什么我们昨天没有让软件上线？”

“我们有太多缺陷还没能解决。”

第二问：“为什么我们有那么多没解决的缺陷？”

“因为测试人员发现后只是将它们记录到缺陷追踪系统，并没有通知开发人员。”

第三问：“为什么测试人员没有通知开发人员？”

“因为开发人员正在忙其他事情。”

第四问：“为什么测试人员不和开发人员在一起工作呢？”

“因为测试人员要支持所有的团队，不是只盯着其中一个团队。”

中！这就是阻碍团队发布的系统性问题。这是一个问题，需要方法上的改变。如果团队中有测试人员，不需要依赖于为全公司服务的测试人员资源池，就能更早发现缺陷并进行修复，按时发布软件的几率更大。

在推动变革的过程中必然遇到一些难关，这里我们谈2种：

第一种难关，有些人就是不愿意变

有些人喜欢做第一个吃螃蟹的人，或喜欢拥有最新的潮流装备。也有人宁愿做最后一波，不到万不得已不会决定改变。不要因为试图说服这些迟钝的人而把自己给套牢了。他们喜欢做最后采纳新工作方式的人。当敏捷成为最新现状的时候，他们终究还是会改变的。

第二种难关，卷入公司政治

由于引入了变革，有时作为ScrumMaster的你会被视为对现存权力均衡的威胁。这会让你卷入公司政治的漩涡。对于不同情况，你需要采取不同的策略。

有些人，例如某些项目经理或架构师，并不胜任他们的岗位。Scrum像一面镜子，把不胜任的人暴露出来。这些不胜任的人会觉得自己的工作受到了威胁。这时，你要把问题根源找出来，并公开真相。

还有一些人，虽然胜任他们的岗位，但对Scrum缺乏了解，例如受人尊敬的技术主管或经理，他们也可能成为团队实现敏捷转型的拦路石。面对这种情况，你不要对他们进行过度的批评，甚至在公开场合反对他们。因为这样做会损害他们的权威，让他们丢脸，反而给你达成目标增加了阻力。与之相反，你应该花点时间了解他们，理解他们所持有的观点。然后，帮他们了解你的计划，争取让他也认同你的思维方式，使自己赢得他的支持。

小结

ScrumMaster有6项责任：敏捷教练、服务型领导、过程权威、保护伞、清道夫、变革代言人。在这些责任重，我重点讲解了比较容易引起混淆或者困惑的几个责任，它们是责任1：教练，责任2：服务型领导和责任6：变革代言人。只要一个组织在用Scrum，就一定要有ScrumMaster角色。