1、人力资源规划包含诊断、分析、规划三部分。
1）诊断：望闻问切，号准病人命脉奠基础(人力资源诊断）
新接手一个企业的人力资源管理工作，最关键的是对企业现在的状况有清晰的认识，然后才考虑如何对症下药，排兵布阵。你们公司处在什么样的发展阶段？人力资源需要起到什么样的作用？管理中存在的突出问题是什么？人才状况如何？你们人力资源部每个模块的能力你是否知道？
→诊断内容：根据不同的分类大致有：人才结构、人工成本与效率、人才建设；人员满足情况、人员发展情况、人员激励情况、工资与劳动关系情况；企业文化、员工结构、员工状态、制度流程；招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系；职能体系、业务体系、管控体系；高管、中层、职员。
→诊断分类：
1.企业发展现状
① 企业性质与经营特点。这是对企业人力资源管理大方面的定性，通过行业、性质、经营特点，了解企业人力资源需求
的特点，比如是重研发还是重销售，是培训多还是招聘多，是专业型还是管理型。再如，各层次人员都需要什么类型的，年龄结构、知识结构、能力结构等有什么要求。
② 企业所处阶段及主要竞争对手的差别。了解这一方面能够为我们指出目标和标准是什么样的，与现在的差距都有哪
些，这个阶段的首要工作是什么，我们需要保数量还是保质量，需要重引进还是重培养。
③ 企业存在的突出矛盾。每个企业的每个时期，都有一个或几个极为突出的矛盾或短板，大部分的矛盾和短板都与人力
资源管理有关(战略人力资源)，找出这些矛盾与短板是最容易的，解决这些矛盾与短板也是最见效的。
2.人力资源现状
对企业人力资源现状的了解和掌握是迅速开展工作的前提条件，也是有效途径。人力资源现状往往能直观地把人力资源的任务表达出来。
① 人力资源数量。人员数量的诊断，不仅仅是数字的加总，最主要的是各类人员所占的比例结构、公司扩张需要的人员预测。
② 人力资源质量。人力资源质量包括各层级的年龄结构、学历结构、能力态度状况、在职时间状况、技术差异等。这一
诊断是人力资源诊断的重点，我们需要在这些“健康”的表象下发现潜在的“病症”，从而认清自己的形势和工作对象。这些方面能诊断出业务、技术、管理水平，企业发展的潜能所在，企业竞争力、凝聚力、创造力的大小等。
③ 人力资源突出问题。突出问题的解决是人力资源部门负责人赢得肯定和地位、快速立功的关键所在，是部门兴亡的关键。
3.人力资源管理现状
① 人力资源管理理念(定位)。管理理念牵涉最多的是人力资源在企业的地位和认可度，包括老板、关键人员、一般员工。
他们对人力资源的接受程度、认识程度决定了我们的工作是否有必要、难易度如何，大到是否得到重视和支持，小到喜欢什么员工、招聘模式、重视的模块。其实在众多业内专家所讲的人力资源诊断中并未涉及这一内容，由于它的特殊性，我将其单独作为“办公室政治”问题在下一节详细讲解。
② 人力资源组织体系管理状况。如果说人力资源质量是我们人力资源诊断的重点的话，那么人力资源自己的组织和体系
现状是另一个重点，甚至是重中之重。因为我们只有清楚了现在人力资源管理进行到了什么程度，做了哪些事情，哪些做好了，哪些还欠缺，我们才能了解到下一步的工作，不至于做重复和无效的工作。这就如病人看病过程中要了解他的病史，哪里有伤疤，用过哪些药，进行过哪些治疗一样。主要内容是内部管理制度的有效性和完整性、管控模式情况、内部职责及分工情况等。
③ 人力资源从业人员能力状况。针对每个人员的特点和能力、职责和分工进行了解是对自己团队的诊断，一方面要保证
自己的决策能毫无折扣地执行到位，另一方面要保证自己的团队建设蒸蒸日上。
④ 人力资源部门突出问题。对于人力资源团队来讲，发现主要矛盾是成功的前提和保障，如是执行力不够还是人员数量
不够，是能力不强还是某个模块有短板。如果诊断正确，那么管理就成功了一半。
→诊断方法：
（第一步，就是资料的收集和整理；第二步是根据资料的表象分析他们所反映的实质，这两个步骤合起来就是人力资源诊断。）
望：通过对员工的实地观察，了解到他们的年龄结构、气质表现、言谈举止、工作和生活习惯、精神面貌、工作的熟练程度、走路速度，以及厂区和办公区的企业文化等方面，就能对人力资源的状况有一个直观的了解和感性认识，也能对薪酬绩效的满意度、企业管理的规范性、凝聚力、创新力、执行力、工作效率等方面有一个直观的印象和认识。这种方法最简单、最粗糙，不能够分析出更多的、更准确的问题，但对小企业来说是最实用的，因为其他方法要利用很多含金量高的问题和手段进行检测、判断，将来分析的时候对人力资源负责人的能力也是一种挑战。
闻：听员工的议论、行业及管理人员的评论，比如面试者、做过培训的讲师、公司的客户等。当然最直观的就是员工自己的言语与表述。“闻”的诊断方法和“望”一样，是被动的、自我流露的外在表现。要想通过这两种方式进行诊断，一定要多留心、多观察、多聆听，然后多回忆、多分析。
问：① 根据前面讲到的需要了解的内容，列出“诊断项目清单”，把需要了解的方方面面都列全，也是这次诊断有效的有力保证。
② 根据这些待了解的项目和内容，设计出问题。设计问题的时候一定要注意以下几个要点和技巧：
提问方式最好为简单选择题，封闭式问题的答案可以是二元的(是、否)，也可以是打分的(五分制)。
最后留一道开放性问题供读者发挥，或者有选择地让有热情和能力的人回答。
语言表达简洁明了，慎用专业术语，比如人力资源和管理的专业词汇、英语简写、俚语等。
敏感问题需要设计得隐晦一点，如薪酬问题、牵涉上级的问题等，避免给被询问者造成顾虑。
③ 选择好时间、地点、人物和方式。这几个因素将会决定我们的问卷调查成功与否。有些适合在下班路上，有些适合在
办公室里；有些适合在上班期间，有些适合在吃饭期间，有些适合在工作淡季；有些调查要避开一部分人，有些调查要分先后顺序；有些是纸质问卷，有些是面谈形式，有些是电话或留作业形式。
④ 做好保密工作。做好便于统计汇总的表格，可以不犯错误，一劳永逸。
切：把脉，包括脉诊和按诊两部分。比如我们对一件事情的执行情况做记录和分析，看一下制度的执行力怎样，如哪里打了折扣，哪里卡了壳、走了形，是什么原因导致的，是上游还是下游，是态度问题还是能力问题。除了用事实证明，还要对文件(制度、流程、规范、标准等)进行检查，看是否合理、是否有漏洞、是否切合实际，最终找到行不通、执行不下去的原因。
2）分析：理清自我发展析变革(人力资源分析）
人力资源分析分为两步：一是通过上述资料，分析出现在企业人力资源到底存在哪些问题，制约企业发展的关键因素是什 么；二是结合企业发展阶段和人力资源在企业的定位，以及人力资源人员状况(体系)这三方面，提出我们需要做的、可以做的一些事情，以及做这些事情的先后顺序，也就是找原因和设计方法。
一、问题归类汇总
1.人力资源状况分析
这主要为两类：一类是静态的员工基础信息，一类是动态的员工反馈问题。
2.公司现状分析
3.人力资源部门现状分析
二、解决手段分析
3）轻重缓急，算准各处时机定发展(人力资源规划）
一、公司各个阶段的需要
公司发展都会经历几个阶段，每个阶段的发展都有不同的特点和要求。一般管理学上把公司发展分为4个阶段：初创期、
成长期、成熟期、衰退期。结合人力资源要做的主要工作和责任，我们简单分析每一个阶段的工作重心。
1.初创期
企业刚刚成立，规模小，人员少，机构简单，流程单一，制度缺乏，氛围轻松，知名度低，会导致招聘难、一兼多职、职责不清，老板的精神支柱对每个员工和工作影响很大。企业要发展有两条路：先做大然后做强，或者先做强然后做大。发展道路的选择取决于行业发展特性，特别是老板个人的喜好和思路。但对于人力资源来说，我们需要配合的无非以下几点：
① 理顺机构和岗位；
② 招兵买马；
③ 开始培训和建章立制。
具体内容如下：
① 做好人力资源规划，建立公司组织架构；
② 制订岗位说明书，明确职责和要求，理顺流程；
③ 全方位开展招聘工作；
④ 开展培训和建立制度，慢慢规范员工，进而代替老板的直接指令。薪酬、绩效、梯队等很多工作还没有必要做，也基本做不下去，因为连人都没有，何谈更高端的管理手法。这个阶段的人力资源工作关键词是处理事务。
2.成长期
企业已经小有名气，积累了一定的资金和规模，成长很快，所以人员和资金还是欠缺，人多了，产品多了，事情多了，管理复杂了，流程乱了，老板的个人魅力已经不能解决所有问题了。这个阶段人力资源要做的事情包括：
① 建立健全制度，梳理流程；
② 扩大招聘，储备人才；
③ 建立培训体系和薪酬制度；
④ 规范人事板块，引入人才梯队。
具体内容如下：
① 建立体系也就是用制度来代替老板个人魅力进行管理，因为规模的扩大和管理幅度的增加必然导致老板精力不足；
② 培养和储备人才以满足扩大规模对人才的要求；如果做强，需要引进更高端的人才，还要培养内部人士，同时要处理内部人士和外部人士的平衡—薪酬体系；
③ 对人事工作需要规范，人员的异动需要走入正轨，这样才能保证企业快速健康地发展。这个阶段的人力资源工作关键词是建立系统。
3.成熟期
这个阶段企业已经有了很完善的领导机制和管理流程，同时很多企业开始出现臃肿、慵懒、腐败现象，机构庞大，沟通不畅，行动缓慢，执行不力，管理和发展比较保守。这个阶段人力资源需要做的有：
① 完善所有模块体系，提高水平，用机制去管理；
② 开展内部竞聘和人才梯队的培养；
③ 设立激励机制，推动绩效管理；
④梳理劳动关系。
开展上述工作的原因有：
① 工作内容繁多，不能用个人维系工作的推动，需要建立体系让工作自动开展；
② 内部老员工不思进取，外部人员进不来，一定要改善这种人才死水的局面；
③ 开展绩效考核也是为了激活人才，营造健康的发展环境；绩效管理就是从内部挖掘大家的创造力和激情；
④ 劳动关系的处理能够确保企业在人员老化、思想懈怠时少出问题，减少不必要的损失。这个阶段人力资源管理的关键词是激活人才。
4.衰退期
这一阶段的特点是机构臃肿，部门间矛盾较大，经营倒退，官僚气息重，政治斗争厉害。这时候公司一般面临消失和转型两种前途，那么人力资源需要做的工作对应的分别是裁人和新领域招人，中间的管理重心还要注意奖励创新。
在上述4个阶段不仅仅有企业发展的突出问题和人力资源问题，很多人力资源工作亟待解决相应问题以便弥补该阶段企业的欠缺，当然那时公司除了欠缺还有优势供我们使用。还有一些常见的项目工作，如成长期常见的流程再造，成熟期的项目并购、人力资源整合等，这里不再多讲。上述公司的发展特点在很大程度上影响甚至决定着我们进行人力资源分析和分析后各措施的实施思路，如哪些不能开展，哪些要尽快开展，哪些很重要，哪些不重要。
二、传统特点的决定
这里的传统特点有行业的特点、老板的特点、地域的特点和部门人员的特点。
1.行业的特点
一般的商贸企业注重的是人才的选、育，就是很重视招聘、培训。营销型企业的人员流动性大，大部分都采用人海战术，所以大量的招聘是保证业绩的最基础和最有效手段；而培训，则是保证招聘的人才达到最终企业目标的唯一手段，要保证员工的忠诚度、工作热情；不停的产品培训和销售培训是获得成功率的必要保证；而薪酬、绩效、制度、流程等很多方面已经自然地包含在了简单的管理里面。工业企业则重视薪酬和绩效，以及内部晋升机制等，因为要保证人工成本降低、人数众多，就需要建立健康竞争机制等。
2.老板的特点
目前，中国企业的管理在很大程度上受制于老板，老板的影响力很大。我曾经在一个公司工作，老板最重视的就是培训，而且是管理知识的培训，如团队管理、时间管理、项目管理、沟通技巧、执行力等。在他的公司，人力资源不做这些事情那就是什么事情也没有做。中国最多的微型企业里却大量存在这样的老板，每天都在发生这样的事情。
3.地域的特点
可能在苏州、杭州、东莞这些地区，人力资源的要求已经很好，运用得也很成熟；到了中西部地区，还是停留在简单的招聘、培训课程、编工资表、绩效考核，因为没有涉足很深，不需要招聘管理、招工管理、培训体系、计件工资、绩效诊断和分析；而在沿海和大城市，最重视劳动关系和高端人才的引进。
4.部门人员的特点
工作人员的自身特点一般都注意不到，其实这是最重要的一个因素。比如你手下有一个善于培训的员工，那你就大力发展培训，一定能给人力资源工作增彩；如果有一个员工对劳动法很熟悉，那劳动关系就很容易出成绩。相反，如果大家都没亮点，能力都很低，短期内你的人力资源规划就白做了，根本推动不了，那么就赶快进行人力资源队伍建设。
三、逻辑关系的决定
很多人力资源工作之间存在着严密的逻辑关系，很多管理工作与人力资源工作之间也存在着紧密的关系。不顾这些内部的关系盲目地开展工作，会导致你的工作半途而废或举步维艰。比如岗位和工作标准没有，就无法开展宽带工资；如果现在薪酬水平较高或特别低，推动绩效考核就效果不佳；培训需求没有充分开发，培训课程也就无从谈起；没有数据统计工作，就不能进行绩效考核；没有目标管理和预算管理，去推动绩效管理、绩效诊断、绩效分析更是无稽之谈。
四、突发诱因（天时地利与人和）
2、招聘有4个阶段：补充人力、补充能力、支撑战略、绩效招聘。
补充人力阶段就是哪个地方缺了人，负责补充，是被动的、滞后的招聘，更不能保证真正的补位，它仅仅是人的到位，至于人能不能符合要求则另说。
补充能力阶段就是对某项工作、能力的缺失进行补位，不仅要人到位，能力和效果也要到位，讲求的是招聘的质量。除了外部招聘，还可以通过内部招聘、兼职、工作调整等配置手段满足岗位和工作的要求。
支撑战略就是根据公司的战略和经营需求，有计划、有目的地储备人才、优化人才，主动地、有预见性地满足各岗位的需要。
绩效招聘就是花费最小的成本，达到最大的工作和盈利效益。节约招聘成本、人工成本，让人才高效工作，从而实现公司的成本节约和利润提升。
3、招聘体系主要包括几个方面：人才规划(包括人才测评和定编定岗)、制度建立(工作职责、工作流程、团队建设)、工作分析(招聘前期工作，比如需求分析、岗位分析、招聘方式分析等)，最后是招聘实施流程(发布、筛选、面试、入职引导等)，其中还包括与人事模块的衔接、渠道的筛选等重要工作。
4、一个关于离职的定律：
入职一个月：离职与HR关系较大。
入职三个月：离职与直接上级关系较大。
入职六个月：离职与企业文化关系较大。
入职一年：离职与职业晋升关系较大。
入职三年：离职与发展平台关系较大。
入职六年：离职的可能性很小。
5、结构化面试的一般步骤：
1.面试前的准备
按照5W2H进行，最需要准备的有两方面：资料类包括结构化面试题、岗位说明书(职位需求)、打分表；面试官，即用人部门、专业人员、人力资源人员等组成的结构化面试小组。很多招聘负责人手里都有面试题库，考哪方面的知识、都有哪些常见问题，可以给面试官们做参考。这样结构化面试的3个重点(如何提问、问题本身和回答问题的分析)就能够把握好两个了，最后一个就要看个人研判能力的高低了。同一个问题，同样的回答，在不同的裁判眼里有不同的评分。我们在设计结构化面试流程和规则时需要说明，这几个人的评分是如何计算的，是各项都去掉最高分和最低分，还是计算总和后去掉最高分和最低分，还是所有分数都有效。除了这些外，场地的布局、时间的选择、内容的制定等都是需要考虑的，如面试间、等候间的安排。
2.面试过程中的把握
按顺序提问，把该问的都问了，想了解的都了解了即可。需要注意的是询问的主导和次序要讲清，还要注意提问前的暖场，中间尽量不要打断应聘者的思路，有些正规公司要先进行公司的宣传片放映。记得面试结束需要给应聘者一个舒服的结尾，给一个面试流程和结果的表示。
4.面试后的工作面试后需要组织面试官们进行意见交流，打分汇总。
6、培训管理：一是有一个培训管理体系，二是做好培训需求和培训满足，三是做好培训师体系、课程体系和组织实施体系，四是做好4个培训评估，五是做好5种类型的培训。
7、培训体系建立的几项工作：
1）培训需求：培训需求调查的方法主要有资料信息分析、标杆对比、个案研究、专家指导、小组讨论、问卷调查、现场观察、自我评估等方法。
2）培训战略规划：根据人力资源规划进行培训战略规划，其中包括培训团队的逐步扩大和培养、对培训的定位、各项培训工作和内容的推进步骤等。
3） 工作职责和分工：对公司各个角色进行培训方面的分工，比如受训部门(公司内各部门、子分公司)、受训员工、本部门等，还包括人力资源各模块涉及培训工作的分工(比如绩效提升需求、新员工的招聘对接、人事的梯队培训等)、培训模块内部工作人员的工作内容分工。这些都需要定职责、定权利、定利益。具体职责和分工如下：
企业领导的职责是建立合适的学习型企业文化，对培训工作进行持续、有效的支撑(也就是各方面的大力支持)；
人力资源部门在培训中的职责是编制培训规划，组织体系建设，制定培训方案并实施，从专业的角度有序开展各类培训工作，挖掘、跟踪、分析、监控员工发展及培训工作(也就是引导、组织、管理培训)；
员工领导的培训职责是配合人力资源部门进行员工学习发展工作，组织现场培训和后期跟踪指导(也就是支持员工、跟踪效果并指导)；
员工的职责是发现和反馈需求，多渠道学习，学习后应用(也就是学、用)；
对于培训部门的分工一般为项目培训管理、课程开发与管理、培训师管理、行政管理(组织实施与流程监控)；
培训经理直接负责体系的建立、工作的推动和监控。
4）培训制度的建立：用制度的形式，把培训工作的相关内容固化下来，保证培训工作的持续性和有效性。培训制度里一定要包括培训部门的职责分工、工作流程，培训内容和实施体系，以及对工作的评价和检查改善。
5）建立培训师体系：结合公司实际情况，建立内部培训师队伍，通过培训他们来提高培训师能力和素质，打造一个良好的培训师团队。
6）建立课程体系：通过对所有培训对象、培训内容的分析，更重要的是基于岗位胜任素质模型和现有人员知识能力的分析，建立起培训需求；等所有的需求都有了，根据时间上的逻辑关系，先满足什么，后满足什么，用哪些课程满足某个培训需求，这样就建立起公司所需的所有课程体系。这里指的课程体系是狭义的课件或培训内容体系。
7）培训实施体系：如何开展教学工作，就是排兵布阵的学问了。培训实施体系的建立，就像学校把学生、课程、老师三者科学地组合起来，形成有计划的教学活动，这就是很好的培训实施体系。
*培训分类：新员工培训和老员工培训；管理类培训、技术类培训、业务类培训；按层级分为高层、中层、基层培训；常规培训和项目培训。
8）培训评估。
9）培训费用：人员成本(包括受训人员工资、培训师费用、误工少创造的价值、受训者的差旅费等)、设备成本(设备费用、房间租用费用等)、材料成本(影片、磁带、书籍、材料、文具等)、管理成本(包括管理人员工资、做培训的差旅费等)。
8、课程体系的设计和建立包括：分类方式(内容)、课程开发、课程确立、工作分工与流程、课程评审、课程改进。
一、课程体系的内容
课程体系是根据培训管理体系进行分类的，管理体系是怎么分的，这里就怎么分。常见的分法有如下几种：
根据地域划分：有户外的培训和室内的培训，还有内训课、公开课，甚至还有咨询。
管理层级分类：高级人员培训、中级人员培训、基层人员培训。
项目分类：产品质量培训、预算管理培训、梯队建设系列培训等。
能力分类：基础能力培训、提高能力培训、创新能力培训等。
岗位类别分类：财务类培训、人事类培训、统计人员培训等。
讲授方式分类：面授培训、视频培训、现场作业培训、自我在线培训等。
按业务流程分类：采购、生产、物流、销售、研发、服务、行政后勤等。
二、课程开发流程
简单地讲有4个步骤：需求、开发、完善、成形。
三、课程设计与开发
课程内容的来源主要有以下3种：
① 外来的资料：网站上相关内容的名家讲坛、理论书籍，或者根据网上的内容整理成课件。对原有知识素材的积累和整
理是我们培训管理者最常用、最容易想到的。
② 自己的资料：每个课件都是一个模块，对课件进行理解，然后把好的归纳起来就形成了自己的课件。这些知识能力、实际经验本身就是我们需要让员工掌握的内容，自然就成为课件。我们培训经理可以列出名录，号召大家去开发，然后汇总。
③ 公司原有的资料：这里说的资料主要是硬性文件，比如制度、工作流程、岗位说明书、工艺流程、机器说明书、汇编成册的内部管理知识等。
四、课程开发中的分工
五、课程内容审核体系
一是要经得起本模块专家的评审，二是要经得起受训人员的检验。
六、建立课程库（名称统一、内容分级、目标明确）
1 按照课程材料分类，比如课件库、素材库(故事、案例、游戏、图片、视频、测评)等，便于以后根据需要组合。
2 按照课程、项目分类，比如执行力培训、沟通类课程、会计类课程等。
七、实施体系
包含以下3个层面：
1 战略层面：就是对整体培训目的、达到的效果、工作关键点有一个清晰的定位和把握，能够设计一个大致的轮廓。
2 教练技术层面：对关键的几个工作内容要有清晰的思路，重点工作要规划好，比如课程内容、时间安排、培训师等。
3 辅助层面：为培训做的行政后勤工作。
八、培训评估
*狭义的培训效果评估，柯氏的4项评估最有代表性，具体如下：
反应性评估：对培训工作的反应，如对培训组织工作的评价、对培训师的评价、对培训内容的评价。
学习性评估：对知识能力等硬性知识的掌握程度，如学到了什么，提高了什么，到底掌握了什么。
行为性评估：学习后有哪些变化，看掌握的这些能力和知识是否用得上，看转化能力的高低(引申出我们需要帮他们转化，同时更验证了培训师有没有帮学员做到这一步)。
结果性评估：客户满意率、员工流失率、市场占有率、效率、产值、利润等。
*广义的培训评估，包括培训前、培训中、培训后的各项工作：
培训前：培训需求评估、培训对象评估(知识能力、人员层次结构、对培训的态度等)、培训计划评估(课程安排、实施环节)。
培训中：培训实施和执行到位度的评估、培训中间的效果评估(如果差异大，应尽快调整)。
培训后：培训目标达成评估、培训效果效益评估、培训工作者的工作评估。
9、建立企业大学的6个步骤：
1 建立企业大学运营管理体系，做好原则、方法、定位、发展方向、流程、目的等大的规划工作，确保企业大学健康、持续发展(包括企业大学的组织机构和管理能力)。
2 建立员工发展体系。企业大学的建立主要是为了员工更好地发展，用于满足企业发展需要，成熟的员工发展管理是建立企业大学的基础保障，确切地说我们需要建立良好的企业学习文化、培训文化。
3 做好培训师体系，管理好内外部授课精英资源。
4 做好课程体系，包括娴熟的开发能力、健全的课程体系、较好的审核委员会。
5 做好教学管理，把培训师资源和课程资源、培训学员恰当地结合到一起。
6 做好知识和网络管理，让知识和网络发挥作用，这是企业大学不同于培训部的明显标志，比如各类知识案例库、Elearning平台等。
10、薪酬设计之岗位价值评估：
一、主要步骤是：建立规则→成立小组→价值打分评价→数据处理对比→价值调整→确定最终方案和结果。
1.选择评估岗位
如果是小企业，就对所有岗位进行评估；如果是大企业，首选按照组织架构、“三定”文件(定编、定岗、定员)列出各部门岗位名称，把类似岗位合并，挑出典型岗位，汇总列出岗位名录，按照部门开展工作。
2.收集评估需要的资料
主要包括岗位说明书、组织架构、工作流程体系；如果有必要，还要加上岗位操作规范，以及行业特性、公司性质和环境分析。我们的主要工作就是通过这些方面来查找岗位间的区别，对企业的影响和贡献程度，以及难易程度、舒适程度。
3.制定并和领导讨论评价规则
评价规则是岗位价值评估的关键所在，一定要由专业人士进行反复讨论，它的制定关系到岗位价值评估的准确性。评价规则包括评价岗位的范围、使用的评价方法、评价的内容、评价标准。切记一定要选取模型进行试评价，验证所订规则的有效性。
4.成立工作小组
主要是对岗位进行打分的人员，一定要注意上下级、岗位上人员的回避性，选择小组成员的专业性，在人力资源方面和公司业务方面、相关工作模块方面的专业性、权威性。
5.对成员进行培训
向小组人员讲解岗位评估基础知识、具体工作内容、评价规则，并发布评价进程，包括时间、地点、岗位、提交评分结果的时间、表格形式及注意事项。
6.岗位打分、统计
分部门对岗位逐一进行打分，然后按照统计原则(去掉最高分、最低分求平均，或者求总和)进行统计汇总。
7.录入系统、分析
把所有岗位得分的汇总结果录入系统，进行得分分析，可以进行总排序，或者按照同岗位比较，同级别分析。最终确定每一个岗位的价值分数，完成岗位的价值评估初稿。
8.岗位间平衡、调整
对结果进行比较，找到不公平或区分不开的岗位，再次进行打分和评估，留意同一级别、同一岗位(不同部门)、同一部门的平衡问题。
9.公示、交高层审定
有时可加入公示环节，依企业文化而定。如果企业文化氛围好，老板较开明，那就公示；如果公司大，层级多，思想常常不统一，老板也习惯了拍板，那就不公示，以免陷入争论。
二、岗位评估方法书：简单排序法、分类法(又叫分类套级法)、元素比较法、点数法等，成熟的还有海氏工作评价系统。
简单排序法：主要是大致估算，综合来看谁重要谁不重要，比较简单。不需要量化，凭的是直观感觉。排序法适用于50人左右的小企业。
分类法(套级法)：多用于军队、政府部门、管理部门。这些单位一般大环境相似，工作内容和类别较简单，很多是行政和管理内容，不好区分、量化，就可以按照类别、级别进行分类，然后简单套入即可。
元素比较法：是一种比较科学的方法。首先找标准岗位，根据9个元素打分，然后相加。但这种方法比较复杂，岗位多时不准确，特别是人为打分之后会发现很多的不平衡情况，相互牵连较大。这个方法大公司常用。
点数法(评分法)：点数法是企业通用的方法。把能够为企业创造价值、利润、影响的因素作为价值点进行累加。最终的点数就是价值的体现，乘以每个点代表的金额，就成了薪点制的工资。其实点数法和元素比较法可以结合使用，就是薪点制的原理。
三、评估原则：参与、统一标准、公正、适合公司。从微观上讲，评估原则就是评估标准或评分标准。一般评分标准有以下几个维度：
知识技能：专业技术知识的深度、知识技能广度、人际关系技能。
解决问题的能力：思考的环境、思考的挑战。
责任性：行动的自由度、影响的范围、影响的性质。
还有7因素法：对公司的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险。
四、调整平衡：认为不公平的两个岗位互换，看是否还有意见。
五、注意事项：着眼于岗位最佳而非现在岗位上的人的水平；一般不需要对所有岗位都进行评估，而只用挑选一些有代表性的岗位来评估，即所谓的“基准岗位”，基准岗位的挑选有以下两个原则：企业的关键性岗位；工作性质类似的岗位只要挑选一个，即同一部门、同一层级的岗位只要挑选一个，其他岗位以此为参照即可。
11、绩效管理分为几个阶段：
目标制订与分解、绩效实施、绩效改善与提高(诊断、分析、改善)、绩效考核、绩效应用。
目标管理、绩效管理、预算管理三者是一体的，有的称为大目标管理，有的称为大绩效管理。有了目标，进行预算，然后进行绩效激励，最终达到目标的实现。甚至目标也是根据以前的绩效达成情况，通过预算制定出来的，所以它们又称为一个管理闭环。而三者的独立与结合，都是我们做经营管理的手段和工具。
360度考评最重要的价值不是评估，而是为能力提升、开发培养提供依据，看看被考核人哪些方面是短板；KPI考核是正统的结果(业绩)考核，但它是部分考核，因为KPI指的是岗位关键指标，非关键指标不在考核范围内。KPI考核是对岗位最终的业绩输出，用关键的、明显的指标进行量化(或能明确目标的标准化描述)，然后设置最终期望或必须达到的目标和程度，依据一定的计分规则和评价规则，通过统计和计算，测量和评价岗位目标完成的程度。
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